FOREST's ADVANCES

Trying to get rid of surfing, wasted too much time, any suggestion?.......................... 七宗罪?............................... 1,没有原则的政治;2,不劳而获的财富;3,没有理智的享乐;4,没有特点的知识;5,没有道德的商业;6,没有人文关怀的科学;7,没有牺牲的崇拜。............................................. 虽然这是圣雄甘地说老印的.......

Thursday, August 31, 2006

一个中国人在越南

2006年:中国纪事

许知远=文 2006年8月24日

我们总是想知道美国人、欧洲人怎么看我们。但是,我们从未认真考虑过,在今天的越南人眼中,中国的形象到底是何样?它的结果,可能令所有人不安。

第一次进入越南时,邓伟文对这个国家几乎一无所知。他21岁,身高1.78米,有一张有点冷峻的长方形脸,在南方中国算得上高大英俊。他是一家广西省南宁市一家小型贸易公司的低级职员,每月挣100块人民币,一年前,他毕业于一所名不见经传的大专学院,在校期间他学习经济管理,却因烧得一手好菜、是一名半专业的拉丁舞蹈舞手而在同学中出名。

在广西的东兴县城,邓伟文坐着小船摇摇晃晃穿过北仑河,就到达了越南的芒街。尽管广西与越南接壤,但邓伟文对于越南的理解来自于零星的记忆。作为一名军医,他的父亲在1979年那场中越战争中,被抽调到前线。此外,即使在中越战争紧张的1980年代,南宁市也始终有着从事中越贸易的小型公司。

“中国的所有产品都很受欢迎,自行车、啤酒、运动鞋”,这是1990年初,越南政府仍处于1986年开始的“经济革新”的初期,它试图模仿中国的“改革开放”、苏联的“重组”,却仍未能将越南从匮乏中摆脱出来,邓伟文记得越南人尤其喜欢上海货。在1991年中越正式恢复邦交前,邓伟文的贸易公司必须小心谨防,来自中国的通行证只能在边境一带使用,如果要前往更远一点的海防市,他必须穿上越南人破旧衣服,脚上踏着拖鞋,在路过检查点时,还要压低头顶上绿色的兵帽。

作为一名反应灵活的青年,邓伟文的工作由两项组成。首先,他将中国的轻工产品运往越南,将橡胶等原料从越南运回中国;其次,他还是一名导游,对于一心要到国外看一看的人来说,不管是美国还是越南,它都是外国,很多内地人愿意花上4000元,只为去越南逛一逛。邓伟文记得,那个时期,一块人民币相当于2800盾,当时的越南的币值很小,如果带上十几个人的团在越南北部呆上几天,他要用麻袋背着钱,他们都没听说过什么信用卡。

邓伟文目睹着越南一步一步的转变。当他1999年2月,成为中国的TCL公司最初的被派往越南四名高级职员时,他发现他面临的首要问题是,在不到十年的时间里,中国产品已变成“价低质次”的代名词,昔日对于上海货的迷恋,变成了对中国品牌的怀疑。1992年之后在中国兴起的全民经商的浪潮,催生了大小不等、良莠不齐的公司,他们逃避了国营工厂的计划性,也丢弃了它们对于质量的基本要求。醒来的中国市场足够大,只要欺骗上几次,他们就可以赚到不少钱。这些廉价劣质的产品也源源不断的涌入越南,在那些小贸易商眼中,短期的获益是最重要的,他从不在乎败坏名声。

于是,作为中国最知名的电视生产商之一,TCL的越南分公司却必须标榜自己是一家香港公司,拥有的是美国技术和日本零件。

尽管TCL认定自己的产品品质不错,并且价格上具有优势,邓伟文和同事们面对的却是一个已经败坏的中国产品形象的逆潮流。此刻的越南的家电市场,日本、韩国的公司拥有主导权。它们将二线产品销售到此地,赚取比本国高得多的利润。

城市居民宁可购买昂贵的日本与韩国彩电,这是每一个家庭中的重要开支。遍布在越南的山间农村成为TCL公司在越南的拓展的开始。越南缺乏全国性的交通建设,他们租借了汽车,在抵达一个乡村时经常已是深夜。在简陋的乡村旅社住上一晚,他们在第二天就一家又一家地演示给村里人看,TCL电视机的质量是可靠的。在第一个月里,他们只卖出了一百多台。推销的工作比他们想象更艰苦,一些顾客在购买之后听说TCL是中国产品,又纷纷要求退货,在一些深夜,工作人员的车在山间的道路上抛锚了,一些村民围了上来,他们语言不通,只能向总部打求救电话。

我在2006年8月见到邓伟文时,TCL越南公司的历史已达到了7年,邓伟文已经37岁,是分公司的总经理,在他的办公室里,悬挂了总公司颁发的“2004年最佳海外公司”的奖牌。在胡志明市的街头,混杂着三星、LG和本田的广告牌中,红色背景,只有TCL三个字母的简洁广告牌,相当醒目。在过去的一年中,TCL电视的销售额已增长到将近30万台,市场占有率仅次于三星公司,是TCL海外最成功的分公司。邓伟文说,TCL成功是逐步获得的,它在此推出了“三年保修、一年保换”的承诺,它为越南用户设计了更强信号接受能力的天线,保证在多雨的季节里,雷霹导致的损坏由TCL公司赔偿……

邓伟文也是胡志明市三年前成立的中国商会的副会长。距离1986年那场“经济革新”已经20年了,越南已变成了全球最令人瞩目的新兴市场之一,在经济增长率的表格上,过去的好几年里,它仅次于中国。越南人绝口不提1979年那场战争,去过中国的越南商人与知识分子,都盛赞中国政府的成就。但是,有一点却几乎没有改变,中国产品仍是质次价低的,尽管越南(当然全世界也是)充斥着中国货,人人却都对此心存怀疑,相信它用不了几天就会坏掉,还可能影响使用者的健康。

在过去的几年中,邓伟文还看到了中国公司试图拓展越南市场的努力。似乎总是一窝蜂的,有一个时刻,人们在谈论中国企业的国际化,于是大家都试图将自己产品卖到海外,或者在越南设厂。在越南,它们延续的也是国内竞争策略,不断降低价格似乎是唯一的武器。三、四年前,河内市与胡志明市的大街小巷充斥着中国的摩托车,十几家中国的摩托车厂在此争夺市场。几年过去了,大部分厂家像潮水一样到来,也像潮水一样退却,获胜的是本田摩托车——越南人最信任的品牌。

TCL的成功算是中国公司的例外,甚至带有了某种偶然。一位中国商人说,它没有中文名字,TCL三个字母,在很多人心目中,它像是一家韩国公司。

在北仑河上,宽阔的友谊大桥连接着东兴与芒街,前者已升级为市,而后者则在1993年成为了越南第一个经济开发区。中国商贸城矗立在芒街离入境口不远的大道边,你在中国城镇熟悉的那种景象全部复制于此,一家接一家简陋的店铺连在一起,电风扇、电视机、瓷砖、运动服……所有的产品都堆积在那里,拥有一种单调的丰富。在河内市,中国的痕迹随处可见,中国的寺庙,汉字的标牌,电视里的中国肥皂剧,这里的文庙供奉着孔子像,他有一副典型的越南面孔。一些中国人也和我提到了这几年不断到来的中国商人,他们挺着肚子,吵吵嚷嚷,一副财大气粗的样子。

越南是一个始终生活在中国影响(或者阴影下)的国家,在过去的150年中,中国是一个在西方世界面前有着深刻屈辱感的国家,我们总是想知道美国人、欧洲人怎么看我们。但是,我们从未认真考虑过,在今天的越南人眼中,中国的形象到底是何样?它的结果,可能令所有人不安。

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刘积仁:完全复制印度模式会失去我们的优势

http://finance.sina.com.cn 2006年07月10日 10:17 《环球企业家》杂志

  完全复制印度模式会失去我们的优势

  ——专访东软集团董事长刘积仁

  文 本刊记者 于欣烈








  GE 印度在软件产业的相对领先会继续保持下去么?

  刘积仁: 在软件这个产业格局中,中国和印度将成为两个重要的国家。而中国现在的产业模式则与印度不同。产值上中印两国相差无几,但中国90%来自于国内,印度80-90%来自于国外。这两种市场模式是完全根据市场需求来定义的,并且也不是一天形成的。在最近两三年,当中国企业以更大的步伐走向国际时,两国软件企业相对的冲突就表现明显了。在这个问题上,我认为中国一定会在软件产业的国际化上有更重要的表现,而这种表现也会使中印两国在软件上的冲突更激烈。

  在对美国外包方面我们是需要向印度企业学习,印度在欧美市场的外包做的很好。但是在日本市场,中国的企业也做的相当好,印度同样需要向中国学习。

  GE 中国与日本、印度与美国在外包上形成的模式有什么区别呢?

  刘积仁: 我认为日美客户对质量的要求没有明显的区别,但商业的合作模式不同。包括销售的策划、合作的文化,美国与日本客户不同。美国客户更注重结果,日本客户十分注重过程。这导致了合作模式的不同。在美国,签订合同以结果论成败。而日本的客户会进入到你开发的过程,特别是在非合同规范的内容方面。

  印度在此并不占优势,因为需要许多在文化方面的认同和沟通。美国客户会规定这个项目两个小时,每个小时多少钱。而中国企业在国内的客户与日本类似,双方以协同合作的模式来谈合同。中国的客户会说这个项目很急,你先赶一下,钱的事情好说。这种事情在日本也常有发生。

  在美国,买卖的关系表现得更明确一点,而在日本联盟的关系表现得更明显一点。从数据上可以看出,日本的外包大部分包给了中国而不是印度,美国则相反。

  GE 中国软件企业如何同印度同行竞争?

  刘积仁: 我们首先应该很自信,我们应该成为世界的一个软件制造大国。像我们制造硬件一样,因为现在的软件越来越成为一个部件。中国企业现在两个方面要提高:一是在国际范围内的市场能力,二是跨国项目管理能力。中国企业对于欧美市场的驾驭能力还很弱。同时在培训方面,还没有像印度那样形成一个大规模培养的体系。

  印度在欧美取得成功还有一个不可忽视的因素就是,印度在美国有一个相当庞大的人脉网络,这个网络是经过多年积累形成的。美国很多公司的CIO都是印度人,进入管理层的人要比中国人多。印度人会不顾及公平与公正为同胞揽项目,而中国人还要顾及面子问题,以及公平与公正,这是我们在市场能力方面的弱势。

  我们还要务实地知道我们跟印度之间哪些是优势:我们的人力资源和技术优势并不差。像工程师技能、工程实施方面,我觉的中国企业很有特色。例如在嵌入式软件的外包方面,像照相机的软件、DVD软件、汽车电子的软件,这些东西本来就是需要比较综合的能力。从事这方面工作的工程师不仅仅要知道软件、硬件,还要懂汽车电子、影音知识。第二,在软硬件结合的综合业务方面,特别是嵌入式软件,中国是有优势的。第三,争夺亚洲国家市场,特别是日韩市场,中国也具有优势。

  GE 中国软件企业如何向印度学习软件发展的模式?

  刘积仁: 在模式上,我不认为中国企业一定要学习印度单纯外包的模式。中国的广阔市场为中国企业提供了做产品、做品牌的机会,提供了外包与自有品牌平衡的机会。没有绝对的学习也没有绝对的对抗,我希望以市场为准绳,找好自己的优势与定位。在外包领域,这种竞争、这种趋势看来是比较明显了。

  完全拷贝印度模式,有可能就失去了自己的优势,也可能会失去市场的机会。例如在日韩市场我们比印度强,就要更大规模地发扬这方面的优势,形成我们自己的方法学。中国在电子、物理、数学上都很优秀,特别是制造业,有大批的人才。因此在嵌入式市场就很有优势。而应用软件在国内就拥有相当大的市场,我们立足中国也是好的选择。

  东软2005年出口做到6270万美金,其中大部分是嵌入式软件。同时我们公司的90%的业务目前是在国内,而不是外包。这个结构就是我们自己的定位。在这方面,我们也没有碰到印度公司,没有感觉到竞争,但不影响我们在各个方面向印度学习。

  GE 面对印度软件业的崛起,中国的机会是什么?

  刘积仁: 这两三年的形势对中国、印度十分有好处。印度软件产业的成功促使今天软件外包成为世界的趋势,而当市场上出现了可以与印度做一样事情的中国后,就会导致格局的变化,而且已经迅速开始。所以我们两个国家都很关注互相的策略及企业群体。

  制造业软件的外包从趋势上要比向印度外包业务的规模还要大。事实上,目前已经有许多这类的软件在中国开发,这是我们的机会。制造业向中国转移必然带动软件开发向中国转移。因为软件是产品的一部分,也同样需要以更快的速度、更低的成本大规模的制造。

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世界实验室

http://finance.sina.com.cn 2006年07月10日 10:17 《环球企业家》杂志

  印度制药业正积极进军国际市场。方法?几乎和外包的成功模式一样:重视研发、长期坚持

  世界实验室?

  文 本刊记者 刘婧








  早在1990年代末期,印度制药公司就轻易震撼了欧美同行们:以南新(Ranbaxy)为首的公司们以2美元每天的价格对非洲提供抗艾滋病药,而他们的欧美同行要每日收取50美元。 危言耸听?至少到目前为止,这一尝试并未失败:2006年2月,南新与南非的社区投资控股公司成立合资公司Sonke制药,进一步在非洲扩大销售低价治疗艾滋病药物。

  如果说印度外包产业兴起于欧、美企业的降低成本努力,那印度的制药业的崛起就显得近乎于一个神话:并未依靠太多外力,它就成为了全球制药产业中的一支力量。如南新公司的营业收入有3/4以上来自国外,其中有1/3来自美国。

  但探究印度制药业成长的路径,会发现它与外包的版本并无太多不同:一些重视研发、坚持长跑的公司从最低级的技术入手,逐渐向行业高端攀升。

  印度制药业最初的成长得益于宽松的政策环境下强盗式的疯狂复制。1970年,印度通过了《印度专利法》,规定只对药品的生产过程授予专利,而对药品本身并无专利保护。这为印度制药公司对配方进行仿制提供了基础。如1937年成立的南新公司,最初成立时只是日本制药公司的分销商,但政策的变化为其提供了转型的机会。

  虽然在很长时期内,印度公司享受了不到销售收入1%的低水平研发成本,但他们并未安于此状况:比多数中小型制药公司更富雄心的,他们已经把研发提高到一个相对高的水平。南新公司投入7%-10%的销售收入用于研发,雷迪医生实验室投入比例达14%,而Biocon更高达20%。

  这种有意识的变化,逐渐形成了生态环境的良性循环:政府对其研发大开方便之门,而外资也愿意和具备一定研发能力与经验的低成本印度制药公司合作。

  目前,印度政府以减少研发经费加权税的方式刺激企业,并提高了用于研发的设备折旧率标准,同时,制药公司可以从应税所得中扣除研发经费的150%。这极好的促进了印度公司自主研发的动力。

  而印度的确在研发成本方面具备优势。据统计,印度的研发成本可以低到仅为发达国家发明新药成本的1/5,一方面,每年的生物技术专业毕业的硕士达6500人,博士也有1500人。印度有240多家生物技术公司,从业人员2.5万人,2010年将使生物技术产业的产值达到50亿美元。另一方面,印度缺医少药得病人占很高比例,临床实验得以低成本运作。 这让越来越多的外资机构愿意与印度公司们合作。比如南新的疟疾药Rbx11160得到了瑞士的非营利性组织“疟疾药物开发基金”的协助。Rbx11160的开发总成本可能达到2500万美元,而疟疾药物开发基金共提供其中的1600万美元——这一合作的价值在于:西方公司开发新药的成本通常高达数亿美元。

  近年来,低成本但高价值的研发成果让印度公司逐渐高调起来,甚至进军新药领域:如雷迪医生在癌症和糖尿病药,以及印度第四大制药公司尼古拉斯?帕拉玛尔在抗血栓药方面的努力均告失败。虽然这被西方投资者看作过于自信之后的必然结果,但以印度公司的雄心和毅力,新药创新方面的突破并非遥不可及。

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“非中国式”制造

http://finance.sina.com.cn 2006年07月10日 10:17 《环球企业家》杂志

  这是不同于中国的“世界工厂”:服务在印度制造业发展中扮演了更重要角色

  “非中国式”制造

  文 本刊记者 黄河








  在印度班加罗尔一幢不起眼的大楼里面,一群印度人正在做着一种工业控制系统的产品测试,此时电话声响起,其中的一个工程师拿起电话,开始用日语和对方流利的交谈。任何一个参观者看到这个场景都会感到诧异,对他们来说,听到印度的技术人员说熟练的英语已经是司空见惯的,但是听到说另一种东方语言还是第一次。

  H.B Jayanthi是这个60人左右工程师团队——他们自称为“J之队”——的总裁,在他们两年前成为日本的半导体制造商横河(Yokagawa)公司的供应商之后,H.B Jayanthi就开始要求工程师们学习日语,并在每个周末安排了相关辅导,“我们最终要达到能用日本式的思维方式想问题,这样才能更好的与客户沟通”,他说。

  这无疑说明了正在崛起的印度制造业中的一个事实:和中国制造业讲究标准化和大规模生产不同的是,印度人正在把服务作为其中的最突出的特点,并进行相关的精密生产。在“J之队”中,工程师们必须每天和横河公司沟通,主动了解后者对产品质量的新需求,并在相应的时候拿出解决方案,尽管有时候工程师们也抱怨,学日语对他们而言是一件痛苦的事情。

  在印度近几年逐渐崛起成为中国之外的另一个世界性制造基地时,这个位于南亚次大陆的国家似乎有意识地将核心竞争力和中国区别开。尽管在劳动力资源上和中国一样丰富,劳动力价格和原材料成本上也几乎和中国一样便宜——印度有1亿多的劳动力人口,在软件外包业、钢铁行业、汽车零配件行业等领域中,人员成本相当于美国的25%左右,中国也在20%-30%之间——但是无论跨国公司,还是本土企业,都更加看中印度制造业强调服务、突出科技含量、定制化生产的种种特点,“印度不希望复制中国模式,事实上也无法复制中国模式,因此只有找到自己的方式。”麦肯锡驻印度合伙人希里什?桑科(Shirish Sankhe)说。

  官方对制造业的扶持也不遗余力,从官方统计报告看,虽然印度2003年制造业增长7.3%,2004年上升至9.2%,去年上升到了10.4%左右,但是由于存在基础薄弱、劳动力职业技能偏低、投资不足等顽疾,据联合国有关数据,印度制造业水平目前只排在世界第14位,而前三位分别是美国、日本和中国。在制造业出口额方面,中印的差距依然很明显。

  为此,去年印度国家制造业竞争力委员会发布了“制造业国家战略”白皮书,其中明确提到印度“欲与中国竞争全球制造业中心的地位”,具体措施包括把制成品的税率从30%降至15%,以刺激消费,此外,还削减进口关税、改善交通状况。在制造业上市公司方面,也逐步让此类公司“完全拥有管理和商业的自主权”。“我们不能浪费任何一个机会”,该白皮书表示。

  但真正的推动力量可能还是来自印度企业本身,在塔塔汽车(Tata Motors)、巴勒特锻造公司(Bharat Forge)、信诚集团(Reliance Group)等工业巨头的带领下,各企业都在不断加强质量控制、管理流程体系,并吸纳越来越多的高素质人才。对他们而言,印度曾经凭借着呼叫中心和软件公司引领着全球的外包后台(back-office)服务,现在他们同样希望自己在未来也能主导世界的生产走向,至少是和中国平分秋色,“这种增长潜力将能延续到我们一、两代人以后。”巴勒特锻造公司董事长巴巴?卡利尼(Baba Kalyani)说。 软件后盾

  今年年初,马亨德拉(Mahindra & Mahindra)集团在印度第四大城市金奈(Chennai)造价1.25亿美元的一座“拆卸”中心正式开始运营,1000名工程师,而不是工人,都已经到位。他们的任务是将全球汽车制造商们送来的汽车分拆,以提炼有用的零部件,然后再将有用的信息反馈给汽车制造商,获取这些服务所得费用。

  这样的“工厂”在中国并不多见,但却是被印度国内视为最有代表性的案例,因为在此过程中,提供给客户的并非单纯的生产加工,而是技术型的服务,换言之,是在生产任务之外做更多的外围工作,包括设计、开发、与供应商的联系,以及为迎合需求模式变化而定制产量的能力。

  在某种程度上,这和印度最初大力发展软件业有关。由于软件行业全球性的特点,从一开始很多印度软件企业都是和跨国公司直接对接,这对制造业也有潜移默化的影响,“业务流程外包的繁荣,为印度提供了软件方面的核心专业知识,以及为全球各地的客户提供服务的方式,它引发了制造商通过提供各种服务,为基础制造业增值的兴趣。”希里什?桑科说。

  很多跨国公司也有同感,星玛电气(Sigma Electric)是一家美国公司,但大部分生产活动在印度进行。这家公司由出生于印度的工程师萨贾恩?阿加瓦尔(Sajjan Agarwal)创建,通过设在印度的5家低成本工厂制造所有产品。它主要向通用电气和德尔菲(Delphi)等大型美国工业集团出售产品。在萨贾恩?阿加瓦尔看来,由于整个印度制造业环境是外向型——用现在时髦的话说,是全球化的——因此很容易把印度制造的产品供应给跨国公司客户。

  当然这也可以视为英语环境对这些制造型公司的促进作用,相较亚洲其他生产基地,如中国、越南、马来西亚等,印度人对英语的熟稔程度显然较高,容易和跨国公司开展谈判。在另一方面,也有软件行业的推动作用。软件开发及业务流程外包为印度企业提供了快速增长的营收,每年达230亿美元左右,从业人员达130万人,这些人员对英语的使用,又反过来让印度国民对全球商务语言——英语有更熟练的掌握。

  但是更多的印度人还是相信,这些都是表象。毕竟和全球对接、与跨国公司做生意,是任何一个有潜力生产基地都具备的要素,自己真正的竞争力,还是来自于以软件与高水平工程为后盾的制造。

  “世界各地的制造商对服务活动越来越感兴趣,它们将之作为令自身更富竞争力以及找到新增长源泉的途径。”位于巴黎的经济研究机构“法国社会展望和国际信息研究中心”表示。

  这意味着在“制造+服务”已经成为全球制造业下一步模式的时候,印度可能处于有利的地位,早在1990年代,当时印度已成为软件开发与业务流程外包(BPO)的全球中心,在业务流程外包中,印度的服务提供商从其它国家的客户那里承接工资管理等工作。这被很多人视为已经播下了制造服务业实力的种子。

  比如在瑞典工程集团ABB印度分公司4000名雇员中,只有约1200名在工厂工作。其余雇员分别在设计、工程、营销和销售等岗位任职——负责设计和制造符合客户具体要求的产品。ABB印度公司董事总经理拉维?乌帕尔(Ravi Uppal)称,印度在工厂自动化设备和电力输送系统方面具有优势,“印度擅长与制造业有关的软技能。我们可利用这些技能,将制造与软件工程整合,朝定制产品的方向发展。”他说。

  在星玛电气产品目录中共有8000种产品,并且能以100件的最小批量进行生产。公司1200名员工中有200名工程师——包括一个由30名开发人员组成的特别小组,从事新产品开发。由于近几年订单增加越来越多,萨贾恩?阿加瓦尔希望今后5年里这个特别小组的人数能增加一倍。 共同提升

  但要成为世界级的制造中心,有一个不可缺乏的先决条件,即需要跨国公司和本地企业一起在印度提升制造能力。这一点尤为重要,在基础设施方面,印度的水平还远远落后于中国,而在工厂的内部管理上,也没有出现比中国更有管理经验的公司。管理咨询公司贝恩负责绩效改善的全球主管马克?戈特弗雷德松(Mark Gottfredson)曾专门考察印度各个企业的生产车间,但没发现印度制造业有任何“真正的明星企业”。

  “中国有世界顶级的制造业。而印度制造业则处于第三世界。”他说。戈特弗雷德松对很多印度的汽车制造厂、纺织厂和金属铸造厂都没有留下深刻的印象。他认为这些工厂对流程、库存管理、持续改善或安全问题都关注不够。有一次他去一家铸造厂看到,到处火花四溅,而操作人员却连护目镜都没有。

  但跨国公司已经越来越多的在中国之外选择了印度作为第二个全球性生产基地——虽然他们有时也会发牢骚,认为内部管理、基础设施等因素让他们很头疼,但是市场的潜力却让他们不得不为。

  这一点在移动电信设备行业体现得最为明显。随着印度运营商每月新增200万用户,印度已成为全球增长最快的大型移动通信市场,目前拥有5200万用户,到2009年用户数量可能超过3亿,届时会超过中国,成为全球第一大通讯市场。

  跨国公司们蜂拥而至。去年韩国LG电子(LG Electronics)在浦纳(Pune)设厂专门生产针对印度市场的GSM手机,由于效果明显,现在又开始生产CDMA手机,并希望这个工厂成为LG在印度的生产和出口中心。

  随后,诺基亚也在泰米尔纳德邦设立旗下首家印度制造厂,据称这家公司在建立之初,还引起了诺基亚中国区一些高层的紧张,因为这有可能会分流诺基亚在中国珠三角工厂的产量,但后来诺基亚总部表示印度的制造厂只是为供应印度当地市场而设,才平衡了两个重要区域市场之间的关系。

  摩托罗拉在今年6月也宣布它将在2007年年初之前投资1亿美元在金奈市附近的斯里巴拉姆布达(Sriperambudur)地区建设一个生产厂,以实现摩托罗拉在印度市场销售的全部手机硬件都将能本地生产,同时用30美元以下的手机打入印度大众市场。

  这种新的投资大潮对印度企业来说,也带来了一些提升自己管理水平的学习机会,印度政府也希望引入外资,虽然在其他层面,政府也有解决失业率的考虑,不过,将制造业的增长率保持在10%到12%之间,不仅可以成为经济增长的第二动力,而且也能拉动FDI的增长。

  “这和中国利用外资来提升自己的工业制造水平的思路是一样的。”巴勒特董事长巴巴?卡利尼说。事实上,印度工业界的共识是,很少有新兴经济体在不严重依赖外国直接投资的情况下建立制造业基地,那是他们的资金来源,也是转移技术与诀窍的一种方式。巴勒特是印度最大的汽车零部件制造商,巴巴?卡利尼在去年考察了LG、ABB等公司在印度的工厂后,积极邀请后者的管理人员到自己的公司讲课,并在一些流程设计上,有意模仿后者的经验,据称生产效率提升了不少。

  最明显的例子还是来自于德州仪器,这家美国的芯片和半导体制造商早在1985年就进入印度,在它的带动下,英特尔、英飞凌(Infineon)和意法半导体(STM icroelectronics)等公司也在印度陆续设厂。直接结果就是催生了印度在半导体生产和设计领域迅速超过中国台湾和大陆,一些硅谷的工程师认为,印度企业所用的生产和设计工具,已经超越目前两岸的主流设计工程师。到去年,印度就有150多家半导体和芯片的生产商,尽管他们大部分还处于生产链的下游,但是其管理水平已经和西方接轨。

  “‘印度制造’正在成熟,印度的工业界人士也不会在该领域轻易服输,这是他们未来十年体现竞争力的绝好机会。”戈特弗雷德松说。

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兵工厂

http://finance.sina.com.cn 2006年07月10日 10:17 《环球企业家》杂志

  一个集人才培养、创业投资于一体的理工学校,何以成为印度科技产业崛起的发动机?

  兵工厂

  文 本刊记者 张晶  沃达丰集团总裁阿伦?萨林(Arun Sarin)、麦肯锡前CEO拉雅?古普塔(Rajat Gupta)、Google天使投资者拉姆?施莱姆(Ram Shiram)之间有何共同之处?除开三人都是印度裔,另一个共同的背景是:他们都来自印度理工大学(IIT)。

  事实上,这只是印度理工大学明星毕业生中的一小部分,美国媒体曾在调查后发现,从华尔街到硅谷,大量的成功印度裔来自这里。当然,还有为数不少的人留在了印度,比如Infosys的创始人穆尔蒂与CEO南丹。

  一家成立于1951年,在德里、坎普尔和马德拉斯等7个城市拥有学院的教育机构,如何成为商业明星训练营?

  1950年由印度政府发起成立的IIT最初和商业搭不上什么关系,它只是为了满足这个国家在建筑、纺织、能源、化工等领域对于顶级工程师无止境的需求和渴望。但连续50年坚持严格的管理、重视培养解决问题的能力,让它成为印度科技人才最大的造血机器:每年有2500名工程师自这里毕业,流入各大外包公司,甚至前往美国——据印度财经媒体《经济时代》的报道,到目前为止,大约有2万5千名IIT毕业生在美国工作,仅思科就雇用了1000名IIT毕业生。

  在很长一段时间里,这家学校的硬件基础极差。1988年毕业于IIT的哈里纳亚严(Venky Harinarayan)在去斯坦福大学念硕士的时候,曾对自己独自拥有一本教材表示惊讶:以前在IIT他得和无数同学共用一本课本。

  但这仍是一家坚持引进最优秀人才的集体。每年申请IIT入学考试的学生有15万以上,但录取率不过2.6%,这些人还有1/5不能顺利毕业。

  这里的一些教授因其严厉而闻名,如电子工程系教授拉迪,在他当主考官时,每个问题都必须回答得分毫不差——小数要达到四位,否则就是零分。“我们已经习惯了汗流浃背。”哈里纳亚严回忆道,“同学们总是拿零分,然后不得不重考,然后在期末考时又拿到的是零分。”而物理教授斯瓦米纳森总是指出学生的错误,即使最终答案是正确的。他最经常使用的评语是:“混蛋,要想在我这蒙混过关,你还太嫩了!”

  为毕业,每个学生都在透支中学习:他们的睡眠时间每天平均少于五小时。但死记硬背只是他们的一小部分功课,学校更在意的是如何解决问题的能力。在这所知行合一的学校,学生们甚至要学习如何制造工具等其他国家中专生学习的课程。

  这让它的毕业生多数成为解决问题的大师。如后来成为Aspect Development Inc.的CEO 的瓦万尼(Romesh Wadhwani)总是记得IIT孟买学院拥有首台电脑的那一天,那是1968年。IIT孟买学院是由苏联资助的,因此这台计算机的主机是俄罗斯产Minsk二代,彼时主机铺满了一层楼的地板。没人懂它的操作系统,连使用手册都是俄文。

  因此瓦万尼和另外两个学生自己写了一套程序作为新电脑的操作系统,并且把这个庞然大物改装成了一个初级多媒体电脑。开学典礼上的圣歌就是由这个庞然大物演奏的。瓦万尼后来去了匹兹堡的卡耐基梅隆大学,在那儿他用的主机包括Univac 1108, IBM 370和 Digital PDP等。“当Univac让别人抓狂时,对我就跟玩具似的。”

  近年来,IIT又为学生提供了另外一种选择:把商业计划书交给学校,由校方提供风险投资、办公室和实验室。1990年代印度市场开放以来,超过50家公司诞生自这里。

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“铁人”卡利尼

http://finance.sina.com.cn 2006年07月10日 10:17 《环球企业家》杂志

  因基础设施薄弱,巴勒特的成本较全球对手高17%,但它的主人找到办法将其打造为全球第二大汽车零部件锻造公司

  “铁人”卡利尼

  文 李海强








  卡利尼是天生的野心家。

  1950年,他出生在崇尚安分守己,颇具中古风情的哈拉施特拉邦。这位印度西部城邦中等庄园主的儿子,从他父亲那里继承了故乡罕见的扩张血统。

  1960年代,老卡利尼开始厌倦类似孔雀王朝时代的生活——整天陪伴着60亩甘蔗地和一个中型农场。他冒险创办巴勒特锻造厂,从庄园主摇身一变,成为私营企业家。初始,巴勒特为柴油发动机提供配件,对象主要是那些灌溉农田的农业抽水机和运送农产品的卡车。

  巴巴?卡利尼继承父业,作为巴勒特集团的掌舵者,他也延续父亲的冒险精神,成为这个家族企业帝国卓越的疆域开拓者。通过更新技术,他成功地让巴勒特升级为汽车配件生产商,并且在不断的吞并中,造就了巴勒特铸造公司18亿美元的市值,使之成为全球第二大汽车零部件制造商。卡利尼也凭借家族在巴勒特的四成股份,以12亿美元的身价入选福布斯富豪榜。

  但蒂森-克虏伯还是这个行业的卫冕者,这让卡利尼感到不能容忍。“请相信,我们马上会超过蒂森-克虏伯,就在2008年。”卡利尼提高音调对《环球企业家》说,这句话的底气来自于:2005年,巴勒特全年销售额已达到8.5亿美元,而其销售额连续十多年年均47%的涨幅,让其他同行望尘莫及。 “机器永远不比人重要”

  技术是卡利尼和同行的赛跑中制胜的“金苹果”之一。

  卡利尼本身就是一名出色的工程师,1960年代末,他在印度最好的理工学院之一的比尔拉科技学院取得工程学学士,随后进入麻省理工攻读机械工程硕士。在美国的求学经历给卡利尼很大启发,“那段经历让我学会看东西要看远景”,卡利尼对《环球企业家》说,“我常想如果印度能够有美国那样的自由市场经济的话,我的成就肯定会很大。”20年后印度的经济改革让他得到机会,证明了这个判断。

  1973年,他顺利从麻省理工学院毕业,回到家族企业,负责引擎和底盘部件的销售,初期艰辛的工作对于满怀热情的他来说充满了诱惑,他每天工作十多个小时,并且帮助父亲的工厂更新了技术流程,使这个“鸡肋”部门开始有利可图。巴巴?卡利尼回国第一年里做的一切,让老卡利尼确信他就是未来这个家族企业当之无愧的掌门人。

  “开始我们和传统的印度公司一样,低技术,有丰富的廉价劳动力,”但卡利尼有更大的抱负,他的目光一直注视着全球的市场,“如果技术上去了,那么我们将会非常具有竞争力。”1990年代初,虽然当时巴勒特的年销售额已达1.2亿美元,“但我渴望更多的钱”,卡利尼说,他决心“豪赌”一把:

  卡利尼决定把年销售额的一半用来更新巴勒特孟买工厂的设备,“所有人都认为我疯了”,卡利尼说,“但工厂必需升级”,他执意兴建了一个新的大型的自动化工厂在旧厂的旁边。“你们可以说我是冲动,但我相信这样会成功”,决定做出后卡利尼这样回应那些反对的人们。

  事实证明卡利尼是对的,1993年,这个工艺流程极先进的新工厂为巴勒特吸引了一单来自密歇根ArvinMeritor of Troy的500万美元的大订单,借此,巴特勒顺利的进入美国市场,并成为美国重型卡车配件的主要供应商。

  但卡利尼却认为,“机器永远不比人重要”,他一直致力于组建高水准的技术团队,他重视雇佣工程师来运作他的企业,大约有1500名雇佣工有工程学学位。他甚至在母校比尔拉科技大学成立了一个专门的机构,来对员工进行工程学的教育。“设想一个用户想改进一个产品,但他需要五个工程师工作三个月,并且花费五百万美元;而我们的工程师只要三个星期就可以完成这项任务,并且花费不超过3.3万美元”。卡利尼创建的印度本土的“廉价智囊团”,实现了卡利尼“用印度成本制造德国产品”的目标。

  卡利尼很注意发展员工,去激发他们的热情,使他们同样野心勃勃,“如果2000个员工都和我一样怀着相同理想,效果就是一个一厢情愿的领导者的2000倍。”

  卡利尼还是罕见的并购高手。

  然而,他并非一开始就意识到自己的并购天才的。1997年,卡利尼聘请塔塔战略管理集团,合作制定了巴特勒的第一个五年计划,目标是:扩展全球市场份额,并且成为该行业的世界前三。实现这个五年计划的过程中,卡利尼逐渐体会到并购是实现目标的最好途径。

  2003年底,巴勒特走出全球并购的第一步,将全球第一大锻造商蒂森-克虏伯(Thyssen Krupp)的邻居CDP(Carl Dan Peddinghaus)收入囊中,一跃成为世界第二。

  “获得客户的最快途径就是并购”,卡利尼开始热衷于此,不到四年时间里,他成功的完成了6次大的并购。直到去年末,巴勒特收购了中国最大的锻造公司一汽锻造大约52.8%的股份(详见本刊2006年2月号,《卡利尼的野心》),卡利尼才表示会稍作休息,暂时不去主动进行并购。而通过这一系列并购所形成的布局相当完美,卡利尼也相当得意:“中国和印度一样将会成为巴特勒的生产基地,而欧美则是技术源泉。”

  作为一个心怀全球化野心的企业家,卡利尼重视文化的融合,他曾刻苦练习,去掉了自己英语中浓重的印度口音。这或许有点刻意,不过对卡利尼来说,这相当重要:他的惯常做法是每次并购后用100天左右的时间进行文化和人员上的沟通和整合,他会组织讲座、研讨会去说服新员工放弃狭隘的想法,向他们灌输巴特勒的企业哲学。也许纯正的英语会让被并购的企业员工意识到,这是一位世界企业的领袖,而非一个来自印度的土财主。

  然而,卡利尼绝非一个把工作作为人生全部内容的人,他最大的生活乐趣是抽空陪伴家人。他有一个贤惠的妻子,儿子已是巴特勒集团的董事,和绝大多数身为祖父者相同的是,不到两岁的孙子是卡利尼的心头肉,他会很得意地谈论他的孙子:“可以看得出来,这个小家伙和我当年一样调皮。”

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夷平世界的手

http://finance.sina.com.cn 2006年07月10日 10:17 《环球企业家》杂志

  在这烈日酷暑之地、诸佛之乡,期待来生的人们仍像 千年前一样永不停歇的膜拜主宰命运的神祉……

  ……将世界夷平的力量,来自于内敛、坚忍、 从不惮于变化的新印度精神

  把一个无人看得到希望的困境变为20亿美元的生意,及IBM的挑战者,穆尔蒂最佳诠释了印度气质的企业家精神可以“移动大山”

  夷平世界的手

  文 本刊记者 刘婧

  1989年冬天,7名印度软件工程师坐到了一起。他们已经共同创业8年,有近150万美元的收入和50名员工,但他们看不到未来。

  长年旅居美国让他们患上怀乡病,印度政府对外贸和兼并收购政策的管制限制了公司成长的速度。而迫在眉睫的是,美国正紧缩对印度工程师的签证,随时可能卡死公司的生命线。 “我们要坚持下去吗?”这是会议的主题。接下来的漫长讨论中,人们说服彼此:最好的结局是把公司卖掉,然后各自到大公司中谋职。

  就在其他人长舒一口气时,会议的召集人、整个讨论一言不发的穆尔蒂(N.R. Narayana Murthy)突然说:“我把你们的股份买下来,钱以后付给你们”。他似乎早就想好答案,只在等待所有人释放掉所有的压抑与不安。他看到团队所欠缺的只是信心,鼓励说:如果大家坚持下去,公司在5年内就可以上市。并以此说服了其他六人中的五人。

  这是印度近代商业史上最著名的辩论之一。整个讨论中并无惊人的创见,也没有袒露人性的极端场面,但穆尔蒂证明,创业者的坚韧和乐观同样能创造历史。坚持运营下去,让当时名不见经传的Infosys迎来了此后一系列发展机会:1991年印度经济改革、1990年代中期开始的美国大型跨国公司外包潮流,以及随后的千年虫危机和网络热……这让它最终成为印度外包力量在全球崛起的代表。

  过去十年内,Infosys收入增长了7951%。而用公司内部毫不谦虚的说法:它用了23年时间成为一家收入达到10亿美元的公司,随后又用23个月就把这个数字翻了一倍。其员工数量也从最初的7人变为2005年的53000人。

  或许放诸全球软件业,这些成绩并不足夸耀:员工数量仅比Infosys多一万人的微软的收入和利润均为其20倍。但一家既无独到技术,又无政策扶持的公司的崛起经验,对中国创业者则更具参考价值。

  或许出乎多数人想象,Infosys所进行外包业务早已进化到你想象不到的高端:它设计了全球最大商用飞机A380的双翼、运行着耐克和锐步的全球结账、订货系统,管理着花旗集团和瑞士银行的客户资料库……这些成果,源于一种有意识的自我升级:在过去20年中,Infosys经历了从低附加值的现场维护到高附加值的IT咨询这一变化,并最终成为全球软件巨头的挑战者。

  “毕博马上会碰到它们,而且Infosys们的成本要比对方低很多。接下来,它将成为IBM、SAP和甲骨文这些公司的挑战者。”Google全球副总裁李开复说,随着外包经验的累积,Infosys们一定会推出一些具有普遍服务性的软件解决方案,而其在性价比上的优势很可能让它们迈上新的台阶。

  2006年,《环球企业家》在班家罗尔见到了成就这一切的人,穆尔蒂。近年来,他已被一部分印度人称为“另一个梵天”,意指印度教主神中的创造之神。但其平和、耐心的性情,以及一副大框眼镜之后略为木讷的神情,让熟知者更容易将他的成功归因于苦行僧般的隐忍和坚毅。

  陪伴他三十年的妻子苏达哈,用“安静、内向、看起来有些害羞”来形容他。忠诚于印度教的内敛和简朴的生活,穆尔蒂和妻子住在20多年前买下的二室一厅里,不久前才一时冲动,买了大屏幕电视,他习惯在离开公司的时候检查电源,自己洗衣服,并不定期地擦洗食堂的桌子和厕所。 “把头抬高”

  穆尔蒂并非天生的企业家。除了信奉印度教,他还曾是一个坚定的共产主义者,这让他几乎和商业绝缘。

  1971年自印度理工学院毕业后,他去往法国工作4年。他曾想在返回印度前走访其他共产主义国家,但在保加利亚的一次遭遇动摇了其思想。因与另一个旅行者讨论资本主义,穆尔蒂被抓入监狱,得不到任何饮食的3天里,他自问,有没有办法把社会主义与资本主义的精髓结合:为所有人民创造财富。

  回到印度,他在一个研究助理的位置上工作了一段时间,想着未来开办一家孤儿院。但让他逐渐接近梦想的是,1977年,印度社会党将IBM等公司驱逐出境,而自1950年代起印度在电脑科技领域人才的培养,终于使本土电脑公司零星出现。在这一年,穆尔蒂加盟Panti电脑公司,并到年底时就成为了总经理。

  他的与众不同迅速显现出来。如在招聘时,他喜欢挑选那些从大学毕业不久的履历相对空白的年轻工程师。前来面试者之一,就是后来穆尔蒂的创业伙伴、2002年成为Infosys首席执行官的南丹(Nandan Nelikani),他回忆起自己面试的经历,“像是一个大学校长在测试我的IQ,这令我很惊讶”。

  最让南丹们难忘的,还是穆尔蒂的愿景:他梦想创立一家“被世界尊重的企业”。怀揣着这一想法,1981年,穆尔蒂、南丹和另外5名Panti电脑的同事筹集到250美元,创立了Infosys。 这是一场风险极大的冒险,Infosys最初的困扰并非市场或用户,而是腐败、无效率的政府官僚体制。拉一条电话线,等了整整365天。获得软件经营执照,需要十八个月。为进口一台电脑,公司员工连续25次前往新德里,说明自己的工作将如何拉动印度的进出口。“我跟女儿讲这些过去的故事,她完全不能相信这是真的”,穆尔蒂回忆说。

  Infosys甚至一度没有空间摆放电脑。公司最初的办公地点是穆尔蒂和妻子在普纳购置的新房,即使1982年他们从印度理工学院招聘3名年轻工程师,新员工仍要和穆尔蒂挤在其卧室里。迫于无奈,他们想找一个极端办法:把电脑出租,白天由客户使用,晚上他们去到对方办公室里写程序。

  七个不足35岁的年轻人和他们的家庭都完全卷入这场造梦运动。“我是Infosys的前台接待+厨师+程序员”,苏达哈回忆说:“同时,我在Walchard 集团担任高级系统分析师,应付家里的开支”。

  但Infosys注定是一家独特的公司。在穆尔蒂的卧室里,7名创始人制定下一些在当时印度几乎不能想象的公司章程:包括创始人在内的任何员工不得为个人利益动用公司资产;公司需对所有股东、用户、员工甚至社会保持诚实、透明;每个人都应得到同等尊重;所有讨论对事不对人……

  公司成立两年后,终于获得了第一个客户,对方远在班罗尔。这迫使穆尔蒂暂别怀孕中的妻子。印度市场过于贫瘠,让他们开始寻找海外机会:南丹等人最早前往美国,通过以低廉价格写程序换取收入,然后把钱汇回印度养活公司。就在苏达哈生下第二个孩子十天后,穆尔蒂同样去到美国工作了一年。

  当时Infosys采用的方式,后来被称为“body-shipping”和“on-site”。这种现场维护的工作方式成本高,利润低,但能够在客户那里建立信任,同时,所有人疯狂学习每个领域的知识:零售、渠道、金融、电信……

  “前十年,我们只能努力把头抬高,避免淹死”,这是穆尔蒂多年后的总结。他说因为每个人获得的薪水都太过微薄,他只能承诺他人以“巨大的发展和学习的机会,以及一个永远不乏挑战的工作环境。”

  自我升级

  正如本文开头所讲到的,Infosys的前十年历尽辛苦。人们并非从未考虑过放弃,但穆尔蒂的坚持让它等来了命运分水岭。

  Infosys和印度本身的巨变均始于1991年。当年,尼赫鲁的外孙拉齐夫?甘地遭谋杀后,政局一片混乱,这时的印度甚至已经没钱买石油。幸运的是,面对巨大的危机,70岁的帕文?纳拉新哈?拉奥接任总理,并且找到了合适的搭档:曼莫汉?辛格(印度现任总理,拉奥政府财政部长)和帕拉尼亚潘?奇丹巴拉姆(现任财政部长)。

  这三人组成的“梦之队”迅速完成了改革的构想和实施,拆除诸多政策“红线”,放开了创业者们被局限已久的手脚。

  首当其冲的受益者,正是印度软件业。多年的技术人才储备,终于获得了与全球IT产业爆发式增长的沟通渠道。自1992年起,连续7年内印度软件业的年复合增长率达到52%。而Infosys在1993年就获得了在孟买上市的机会。

  虽然当时Infosys仍未得到印度本地人的认可:这不是一家由大型家族控制的公司。但有大量的海外资本已经开始发现Infosys的价值。

  “暴富”后,穆尔蒂所做的第一件事是,用公司年收入的两倍——600万美元——建设科技园区。Infosys的培训中心被称为一个大学校园、迪斯尼乐园和度假村的结合体。用美国众多知名企业家名字命名的教室里教授着从编程到团队合作等各方面课程。Infosys为每个学员支付的教育成本高达5000美元。但进入这里受训并不容易:每个人先要经过数学、逻辑等多门考试,随后是在培训中心学习,最终还必须迎接两次3小时的综合考试。后来,Infosys还专门设立领导力学院,以此塑造中层力量。

  加强培训的原因,是他敏锐的感觉到,虽然政策放开后整个行业的拘束减少了,但跨国公司的进入也让高科技人才的争夺日益激烈。甚至,他不顾多方反对,引进员工持股计划,在1994年将认股权发给公司全部5000名员工。这一举措的效果在多年后显现出来:1999年,Infosys作为印度第一家在美国上市的公司,恰逢科技股崛起风头之前夜,此后两年间,股票暴涨,甚至员工餐厅普通侍应生都手持50万美元的股票。

  这为Infosys带来了巨大的财富光环,在人均所得仅700美元的印度,进入Infosys工作似乎就注定了高收入。近年到Infosys应聘者每年超过百万人,这让它有充分余地挑选最优秀的人才。

  2005年12月,穆尔蒂见到比尔?盖茨如此解释Infosys的人才成就:“这一切都跟培育梦想有关。你得确认每个人都有机会捉到彩虹的一角,人们就会自动的来工作。”

  让Infosys及其他印度外包公司兴起的另两个客观条件是:1990年代中期,大量跨国公司进入印度。它们除了看中低廉的劳动力成本,同样重视时差带来的24小时不停工的便利。而同期美国公司大量铺设海底光缆,为美、印这两个相隔半个地球的国家提供了通畅的传输通道。这都让印度极大降低了出海谈判、工作的成本。

  此时穆尔蒂也开始明确了公司的发展战略。他把70%-80%的业务转移到印度的园区里,但仍保留20%-30%的业务在海外。这使印度软件业的商业模式在1990年代初期即完成了最重要的革新——离岸外包。

  这一模式能够顺利发展下去,根本上还是得益于Infosys此前十年间在美国市场积累的信誉。1987底,它与一家名为KSA的亚特兰大公司成立合资公司,KSA拥有60%的股份,负责寻找项目,而Infosys提供后台服务。到1990年时,这家公司获得了324万美元收入,55.3万美元利润。直到1995年,Infosys才开始在美国打造自主品牌。但借助与KSA的合资公司,Infosys的工程师先后获得了为锐步、通用电气、雀巢等大公司提供服务的机会。

  而在把多数业务转移回印度时,穆尔蒂同样清楚,保持公司竞争力必须保持质量不可低于美国标准。

  Infosys开始执行严格的流程管理,用制度改变习惯。穆尔蒂带领公司高层设置复杂的规矩,诸如每日一填的进度表、错误率的填写,把每个项目组的工作细致量化,这使以懒散著称的印度风格备受挑战。从那时起,每名员工获得一张印有“质量和生产力宪章”的卡片。同时,Infosys积极地实行了“零缺陷策略”,在处理日渐增多的业务同时,自上而下推动执行ISO9000、CMMI、P-CMM等认证。并在1997年获得了Level 4CMM认证:全球1000家软件公司中只有2%通过了这一验证。

  如当它接到一单美国的银行委托的软件程序设计,3天内就有人规划好未来四个月的人力分配:九个人在班加罗尔,每天写一千行到两千行的程序;九个人在清奈,设计银行的数据存取方案;另九个人采购、架构搭配的软硬件产品。

  三条作业线在两个月内就能写完所有程序,接下来进行三轮测试,并由三个不同部门的主管进行质量复查。

  1993年起,Infosys的准时交货率从50%狂升至100%,缺陷率也下降到0.02%。严格控制流程的另一效果在于即使任何一个开发环节的人离开公司,任何一个其他人都可以成为替补,因为步骤都有章可循,可以说,Infosys很早就找到了降低员工流动造成的影响的方法。

  “要懂得看远景”,穆尔蒂笑笑说,“结果都证明了我是对的”。 印度=软件?

  李开复说,看Infosys的领导人能看到“一种基业常青的眼光”,这话一点也不假。虽然穆尔蒂具备印度教的内敛精神,但他从未满足于某一阶段的成绩。

  不可否认,自1995年起,印度外包产业进入了腾飞阶段——

  利好之一是,越来越多的印度企业家在美国创业成功,也有为数不少的拥有美国教育背景的印度人做到了美国大型公司的高管位置,他们主动把一部分工作进行外包。

  接下来,从1997年开始,千年虫问题开始困扰全球。对无数电脑的时钟和相关程序进行调整,显得烦琐而缺乏成就感,因此,几乎全部相关工作被转移到印度。

  而2000年前后的网络热潮,让全世界公司加大了IT领域的投入,但随后的网络崩盘,则让印度成为坐收渔利者:为在保证效率的同时降低成本,大量工作最终流入印度。

  一系列机会,似乎拉开了一个“印度就是软件”的时代。但Infosys并未在此进程中将自己简单定位为软件开发商。

  某种程度上,这是吸取一个大教训的结果。1995年,通用电气的外包业务占到了Infosys收入的20%,利润的8%,当双方更新合同时,因为无法达成共识,合作破裂。Infosys由此意识到,不能过度依赖单一客户。做到这一点,就要求必须长线规划战略,而长线规划的结果,就是不停提升自己在产业链上的位置。

  变化的根本,就是将核心竞争力提升到价格优势以上。除惯常提及外包业给客户带来的好处——节约成本——它还必须能帮助客户提高效率。

  “我们要成为最好的端到端的商业解决方案的提供者”,穆尔蒂说。2000年,Infosys以运行了一年多的业务流程外包(BPO)和咨询部门为基础,成立业务流程外包公司Progeon和咨询公司Infosys Consulting。

  现在,几乎每一分钟,都有无数印度姑娘在跟美国顾客在电话中寒暄,处理来自各个国家的信用卡、保险索赔和医疗保健费问题。为获得这样的生意,每个人都必须接受严格的培训,深入了解客户所在国家的法律和人民,还有整个行业的全球状况。

  而虽然Infosys咨询公司占总收入比例仍比较低,但从咨询转到其他业务部门介入的案例正多起来。如今年六月,全球最大的商用飞机A380正式启用,Infosys为其承担机翼的设计工作——可以想象,之后会有大量空中客车的服务工作将由Infosys接管。

  目前,Infosys收入中有35%来自计算机系统维护,30%来自应用程序开发,其余来自测试、业务处理以及咨询业务。

  在急速扩张的道路上,穆尔蒂必须保证创新机器的高速运转。谈及未来,“当然,我们也很清晰,定位就是咨询公司”,穆尔蒂说,Infosys试图走出模式化的外包圈子,不可避免的需要颠覆曾经打造的人脑“格式化”。技术上和业务模式的革新不断被重复强调,Infosys加强在打包软件、网络以及基础设施管理、无线射频识别(RFID)和移动计算等其他领域的投资,甚至在设计航空和汽车行业的非IT领域的产品的份额也在迅速上升。

  退休

  让穆尔蒂在同龄人中显得卓然不同的是,他很早就开始筹划放权。

  在1990年代末期,Infosys就开始改变高层集中决议的方式,把决策权分散下去。沃顿商学院前往Infosys进行案例研究的一个学生就惊讶地发现这样的场面:一个经理告诉手下的6名员工当年的加薪预算,或者他们6个人自己找出合弈解,或者他自己决定分配方式。6个人争论之后,给出了一个答案——并非“每个人分1/6”这样的答案。

  而至今只有55岁的穆尔蒂本人,也早在2002年就卸下首席执行官一职,任命南丹为CEO。他规定公司高管都需在60岁时离任,以便为年轻人腾出空间。

  今年6月中旬,穆尔蒂前往美国,开始告别仪式。此后他将不再介入日常运营管理,只负责董事会、政府方面事宜。

  选择南丹为继任者,并不令外界惊讶。南丹的一位朋友说:“在八十年代后期,唯一让Infosys继续前进的力量,是穆尔蒂人格的力量和南丹的信念”。而《世界是平的》的作者弗里德曼评价他为“不仅在编程上具备独特才能,还善于解释程序是怎样适合新的电脑趋势,这些趋势如何改变电脑业,以及如何影响世界经济的。”

  至今为止,南丹也的确没有让穆尔蒂失望。2005年,Infosys成为全球商界异常耀眼的明星,正得益于南丹对《世界是平的》的作者弗里德曼的那句话:“汤姆,全世界的舞台正在被夷平,而你们这些美国人并没有准备好”。南丹过去两年连续被Fortune评选为亚洲最具影响力的二十五位商业领袖之一,而Infosys在南丹上任后四年内增长了四倍,年收入达21亿。

  权力的交接,并没有让Infosys失去方向,南丹上任不久后,就启动了Infosys(中国)公司,任命曾在IBM的台湾人林德茂为总经理。随后即大张旗鼓的招人,派遣“高校百人团”至总部实习。

  “今年年底,规模会达到一千人”,林德茂告诉记者,他正忙于在上海、杭州买地十万平方米的大小事宜,试图建立和印度班加罗尔的园区比肩的软件园,访谈过程中,间或有员工进进出出,跟他讨论电线接地如何节约成本等细节问题。记者在走访班加罗尔和位于上海的新园区时,注意到设计者在试图创造最和谐的轻松和舒适。这也颇为符合穆尔蒂的惯常做法,自然成长,并且用优越的客观环境制胜对手。

  虽然这一进程至今为止并不顺利:印度公司的身份对中国客户相对缺乏吸引力,而中国人才的英文水平又局限了其“人才库”的价值。但穆尔蒂和南丹并未终止其“以印度和中国为基地辐射全球”的计划。接受采访时,穆尔蒂表示,寻找中国路径需要大约5年的时间。

  “船的确会驶向港口,但不是目的地”,他说,“船属于深海,只有穿过暴风雨后,才去到安全的地方”。

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民营钢铁坎坷路

http://finance.sina.com.cn 2006年08月12日 11:45 《中国企业家》杂志

  这是一个在某种悖论中成长的群体:来自地方政府和地方产业政策的鼓励与来自国家层面的控制始终交织在一起

  文/本刊记者 何伊凡 任雪松

  2002年2月,沙钢的工人在多特蒙德市赫尔德区以踩气球的方式庆祝开拆仪式时,距离沙钢本部张家港锦丰镇不足100公里的常州,一个叫戴国芳的人也开始了自己的钢铁巨头梦。6个月后,经过对项目反复调整,他报批的规模从200万吨拔高到了840万吨。

  2004年4月,“凤凰”钢厂的部分设备第一次在沙钢启动同时,戴国芳已经锒铛入狱。

  关于“铁本”的故事,沈文荣不愿意发表太多评论。铁本垮掉之后很长时间内,诸多民营钢铁企业都被以另一种眼光重新打量。

  玩钢铁的企业家具备“赌性”的不只沈文荣一个,戴国芳赌输了,但就在铁本事发后,民营钢铁业中声势仅弱于沈文荣的西洋集团董事长周福仁还有意接过这块别人避犹不及的烫手山芋。实际上从2002年开始,周就通过收购数家国有企业进军钢铁行业,2004年一片风声鹤唳之下,他也没有暂停自己的布局。

  这是一个在某种悖论中成长的群体:来自地方政府和地方产业政策的鼓励与来自国家层面的控制始终交织在一起,铁本不过是在这个悖论中折戟沉沙的极端例子。

  自20世纪90年代初以来,中国民营钢铁企业经历了两个大的起伏。中国民营钢铁企业的第一次大发展,始于20世纪90年代初中国经济的强劲上行,直至90年代中期,基础工业和建筑业极大拉动了钢材消费,民营钢铁企业雨后春笋般地应运而生。仅河北唐山一地,大小民营钢铁企业多达700余家。

  像沙钢一样,民营钢铁企业起步时一定程度上受国有企业产品结构布局分配的影响。当时国有企业朝板材、大型材、专用材的方向走,恰恰是逐步淘汰一些小型材,这等于给民营企业腾出了发展空间,尽管一无资源二无经验三无实力,但市场反应速度迅速,由此民营钢铁企业斩获了巨额的短期利润。民营钢铁企业属地基本都是地市级以下,很快就成为地方利税和就业的支柱。

  1999年前后,世界经济低迷,加上市场无序竞争,只能自己准备过冬棉被的民营钢铁企业受损尤为严重。低技术含量、高产品重合度、贫血的资金链等症状集中爆发,很快出现大面积亏损。据《中国冶金报》报道,当时唐山市所能正常运行的民营企业所剩不足10%左右。

  从2002年开始,中国经济步入新一轮上升周期,并进入城乡建设高潮和重工业化发展阶段,全国民营资本仿佛又看到了10年前的“钢铁热潮”,纷纷加大了对钢铁生产的投入。尽管多年的痼疾并没有得到医治,但灵活的营销体制,严格的成本控制,再加上全行业的景气配成了一剂麻药,让他们暂时忘了两年前的伤痛。

  四溅的钢花再次点燃了地方政府关于GDP的想像,据说,北方某县由于钢铁企业污染严重,县环保局长被拎到市环保局挨训,回来后县长亲自拜酒压惊:“你为全县人民受苦了。”这种氛围下,对钢铁项目的审批、土地、贷款等关键环节在许多地方都大开绿灯。

  兰格钢铁咨询公司专家马中普当时就职于中国钢铁协会,他告诉《中国企业家》杂志,关于怎样看待产业的动向,钢协内部存在颇为激烈的争论,“当时能预测到“十五”期间钢产量能突破2亿吨的人已经算有远见了”。但到2003年,中国就成为世界上唯一年产钢超过2亿吨的国家。“《钢铁产业发展政策》就是那个时候酝酿起草的。”

  2004年以来,国家调控措施陆续出台,直到2005年,《钢铁产业发展政策》发布,目前尚不能说过热的发展势头得到了完全的遏制,但铁幕之下的确有许多民营企业减产或停产检修,库存超过了正常储量。之前大部分上马快、盈利周期短的大路货已逐渐滑入微利状态,只能靠走量来维持高销售额,这种状况无疑让未能升级的钢企日子难过。

  钢铁研究总院教授东涛认为,一些调控政策的效果往往适得其反。他在给钢厂做规划的过程中感受到数年来政策的调控档位有三个阶次的变化:第一次超过100万吨,第二次超过500万吨,现在超过1000万吨。“这是什么概念?就是说在特定阶段国家要支持这么大规模的企业,低于这个规模,土地、贷款、项目就都容易被卡住。”他说,这造成了大家争着上档次,地方接受到这个信息也鼓励扩产,“本来300万吨的,怎么也要搞到500万吨吧。不过一旦发展失控,或惹出了大麻烦,地方政府没有能力、恐怕也不会救你。”

  从这个悖论中杀出来的钢铁大佬,如沈文荣,是最早就放弃在低效率道路上直线前进的企业家,舍得更新暂时还能像印钞机一样的落后设备,而且数次抢点把盘子做大。更重要的是,沙钢能与地方政府保持着一种互相尊重而又若即若离的微妙平衡。由此,沙钢终于获得了正面挑战大型国企和走向国际化竞争的机会。它在接下来钢铁业全球整合洪流中的命运,值得关注。

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钢铁沙皇

http://finance.sina.com.cn 2006年08月12日 11:43 《中国企业家》杂志

  作为中国规模最大、最具效率和斗志的民营钢铁生产商,沙钢是否具有成为世界级钢铁巨头的基因?沈文荣会不会成为中国未来的拉克希米·米塔尔?

  采 访/本刊记者 何伊凡 任雪松 文/本刊记者 任雪松 何伊凡 编 辑/申 音

  对民营钢铁企业沙钢来说,过去30年来,它一直以“鲶鱼”的方式生存在一个强敌环伺的竞争环境里,就在离它所在的张家港不足200公里的上海港,雄踞着中国最大的国有钢铁集团——宝钢集团。而沙钢正是在国有公司和跨国资本的双重压力下,凭借着惊人的成本控制能力与灵活的市场应变能力,从一个45万元起家的钢铁作坊顽强成长为一家年销售收入405亿元人民币的民营钢铁公司,也是中国排名第五的钢铁企业,规模仅次于联想的第二大民营企业。

  但现在,游戏规则变化了,规模变得和速度、效率同样重要,中国市场与全球市场密不可分。新世纪以来,全球钢铁业进入了历史上又一个并购的黄金时代,就像是19世纪末安德鲁·卡耐基和JP摩根掀起的钢铁业重组高潮一样让人激动人心。代表人物是印度的拉克希米·米塔尔。自2000年以来,他在全球范围内指挥了一系列收购,使米塔尔钢铁公司成为全球产量最大的钢铁生产商,在米塔尔身后,是日本、美国、欧洲、俄罗斯的诸多追随者。

  在中国,从2005年开始,并购重组也逐渐成为钢铁业的最强音。就在沙钢收购淮钢前后,在地方政府“看得见的手”安排之下,山东的莱钢集团可能将与济钢合并,规模超过之前以同样方式“走到一起”的鞍钢与本钢,成为迄今为止国内最大的钢企合并案。此外,在华北,唐钢与宣钢、承钢联合;在华中,武钢与鄂钢、柳钢联合。而中国最大的钢铁集团宝钢,更在二级市场上频频举牌G邯钢,购入马钢、八钢、济钢、莱钢、酒钢、南钢、安阳钢铁和G广钢数量不等的股票,尽管宣称是理财的需要,但仍然给业界留下了巨大的想象空间。

  沙钢原本已经伸手触及的天花板,又再次升高了许多。沙钢会加入国际钢铁巨头“大胃王”的竞赛吗?创造了中国最高产钢效率的沙钢,其低成本扩张模式能否像“米塔尔”一样向外复制?在中国钢铁业的独特生态环境中,能否诞生一个像拉克希米·米塔尔一样的国际钢铁大亨?

  这是很多人都想知道答案的问题。

  7月中旬的张家港,本应已经过去的梅雨季节甩了一个尾巴,为溽热的天气注入一丝凉爽。60岁的沈文荣心情惬意中透着紧张,这是沙钢集团斥资2.5亿美元收购淮阴钢铁集团后的第一次董事局会议,将对淮钢26.15%的国有股转让达成最后的协议,而之前关于淮钢64.4%的社会法人股收购已经谈妥。

  “这只是我们的第一个收购对象。”这位身材魁梧,面目粗豪,声音洪亮的沙钢集团董事长对《中国企业家》说。

  在这个位于长江边上,面积10余平方公里的钢铁王国里,沈是绝对的权威,“沙钢只有一个老板,就是沈老板。”沈的一名下属说。

  几乎与此同时,7月26日,在遥远的欧洲,一个叫拉克希米·米塔尔的印度人完成了现代钢铁工业史上最大规模的一次并购,他控股的全球第一大钢铁企业米塔尔集团当天宣布已通过收购行动控制了全球第二大钢铁企业阿赛洛集团近92%的股权,一个年产钢1.16亿吨、年营业额达600亿欧元、员工数超32万的世界超级钢铁集团——“阿赛洛·米塔尔集团”即将横空出世。

  与庞大的阿赛洛·米塔尔集团相比,沈文荣所拥有的沙钢集团,这个位于中国东部小城张家港的钢铁公司显然还远不在同一个量级上。在完成对淮阴钢铁集团的收购后,沙钢今年的产量将达到1200万吨,刚好是合并之后的“阿赛洛·米塔尔集团”的1/10,而员工数目,沙钢是后者的1/30。

  一位钢铁研究总院的高层人士透露说,2005年初,沙钢曾经委托该机构作一个3000万吨产能升级的中期规划,但由于面临国家宏观调控政策的压力,最终这一试图在张家港原地扩张的规划中途搁置。现在,沈用收购淮钢的行动表明了沙钢集团下一步的战略意图:进行外部兼并重组。

  “按照国家钢铁产业政策,国家也在要求提高产业集中度,提倡合并兼并重组。”这位曾经做过张家港市政协委员、市委副书记的民营企业主不失谨慎和对于政策环境的敏感。“我们现在有了新的扩张计划,”他补充说,沙钢不准备再基于老厂扩张产能,“我们现在已经是1500万吨级的钢厂了,在张家港,再大也不太可能了。”

  在钢铁业眼下这股合并浪潮中,性情像铁一样强硬的沈文荣不甘人后,“我们为什么不能做成2000万吨,3000万吨?”沈挥了挥粗壮的手臂,有些不能掩饰自己的激动,他说国内的优秀企业都有自己的扩张计划,沙钢也有。“ 只有他们(国有企业)才能做大做强吗?其他企业就不能做大做强了?这是政府行为还是企业行为?应该看谁有实力,谁有潜力,来选择谁能做大作强。”

  沈希望能更审慎地控制自己的扩张步伐。“国内有这么多的事情没有做,外资还要千方百计攻进来,分一杯羹,我们为什么不做好自己的事情呢?当你在国内有了足够的控制力,那时再到国外收购,就是水到渠成。”

  但细节依然有意无意间透露出沙钢暗藏的野心。7月17日,米塔尔、阿赛洛、浦项、纽柯……这些世界钢铁巨头的名字被刻上了沙钢集团内部餐厅的雅间铭牌,沈当然不是想请他们来吃饭,这暗示了企业未来的参照系。

  “凤凰”搬迁

  购买蒂森克虏伯钢厂的决定对沙钢意义非同寻常,甚至可以说是沙钢成长中最重要的一个分水岭。沙钢的产能因此跃升到1000万吨级

  一条七公里长的深水岸线静静的横亘在张家港这座秀丽城市的北首,雨雾中两艘巨轮泊在岸边,长江上水气氵蒙 氵蒙,一条传送带从雾中延伸出来,把红褐色的矿石直接自船上送进岸边的工厂。

  码头上只有一个身穿桔红色工作服的人匆匆走过,并且拒绝与人搭讪:在去修理安全帽的路上,这会增加他被批评的机率。

  蒂森克虏伯的“凤凰”钢厂现在就栖身在沙钢海力码头附近一座蓝色的厂房里。之前,这座现代化钢厂地处德国北威州多特蒙德市。蒂森克虏伯公司是世界第九大钢铁公司,该厂汽车用板深冲钢等主要产品在欧洲享有盛誉,被欧洲电工协会及奔驰、大众等著名企业广泛使用。

  正是因为从傲慢的欧洲人手中购买了“凤凰”这座二手钢厂,沈文荣和沙钢吸引了全世界的目光,而沙钢的产能也因此跃升到1000万吨级。现在的“凤凰”,长度有数公里,它是一条650万吨的长流程钢板生产线,集烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸、连轧及相应配套供辅与一体。即使是当年参与搬迁的工人,现在也很难完整的把它指出来,经过奥钢联指导下的提升改装后,它已经“面目全非”,获得了重生。

  购买蒂森克虏伯钢厂的决定对沙钢意义非同寻常,甚至可以说是沙钢成长中最重要的一个分水岭。如果没有这一步,沙钢不可能在十五计划中把钢产量提高到千万吨级,也很难迅速改变以棒材、线材等初级钢铁产品为主,高附加值板材却一直空白的产业结构,进入长流程生产线的时间则也要延迟若干年。

  对于沈文荣来说,这似乎是一个天作之合。2001年的时候,沈文荣开始规划如何引进长流程生产线,因为当时短流程用的原料废钢要1000多元一吨,而长流程用的铁矿石每吨才400元,从长远看,沙钢可以进一步优化产品结构,进入利润丰厚的板材市场。此外,沙钢码头经过多年经营已经颇具规模,具备了大进大出的能力。而在此时的欧洲,蒂森克虏伯的“凤凰”钢厂因为成本高昂,竞争力丧失,已经濒于倒闭,管理层已经开始四处寻找买家。

  沈文荣在当年4月得到“凤凰”钢厂将要出售的消息,5月份即带队赴德国考察。本来只想买一套热卷板设备的他,在仔细考察过设备状况后,决定把烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸、连轧等整个环节的设备全部买下来。“凤凰”共有四家工厂,有80年代的设备,也有90年代比较先进的设备,设备原值达20亿欧元,这四座工厂从烧结到出型材实际是一套完整的流水线。而最终,沈文荣只为这套二手设备付出了3380万欧元。

  英国《金融时报》在报道中如此描述当时的拆迁场景:安装在60米高厂房内的顶吹氧转炉,加工卷板长度超过一公里的热轧钢机,一部烧结机,一座鼓风炉,还有许多其它部件,所有设备都用木条箱包装,塞进集装箱,装船启运,然后在长江口附近被拆箱。在长江的平坦冲积平原上,又严格按照在德国的样子,一个螺丝也不差地把设备重新组装。运走的设备总重达25万吨,外加40吨详尽解释重新组装过程的文件。整项工程十分繁复。

  “这在当时被称为欧洲战后历史上最大的工业搬迁。” 当年直接负责搬迁全过程的沙钢副总裁赵洪林对《中国企业家》说。

  当时,多特蒙德市的中国面孔一时间多了至少三倍,大部分是沙钢吸引来的参与招标的中国施工单位,沈文荣给每个参与竞标的单位三十万人民币,不管中标与否,希望都能提供搬迁工程建议。沙钢最后选择武汉设计院为施工设计单位,武钢烧结公司为烧结厂施工单位,炼铁厂、炼钢厂、热轧卷板分别承包给了中国一冶、武钢建工集团和中国机械第三安装公司,运输包给了德国的一家船运公司。

  沙钢的成本控制理念在这次拆迁中发挥得淋漓尽致。蒂森克虏伯方面最初拒绝由中方拆卸,沈文荣发了狠:不让中方施工设备我就不要了。2001年11月,赵洪林带着1000名中国工人住进了“凤凰”,其中有200人来自沙钢。

  2002年2月28日清晨,钢厂拆下了第一根螺丝。在当天的庆祝仪式上,中国人用踩气球的方式庆祝开工,而德国人却颇为伤感,在多特蒙德的赫尔德和威斯特法伦区,数代人都靠钢厂谋生,近200年来,工厂一直在炼钢。现在,工厂即将远赴东方。“凤凰”工厂的经理在演讲中热泪盈眶。

  在拆卸过程中,有德方的30名技术人员全程陪同,而那些德文的牌子如“请勿吸烟”,“火警报警器,请在失火时使用”都注上了中文。中国的工人和工程师们的住处是这家工厂原来的办公楼,每个办公室里放着五、六张床。

  这些中国人似乎每个都是工作狂,每天工作12小时,即使周末也不休息。这一度让多特蒙德劳工部门伤透脑筋。最初劳工部门强制拆迁队必须每周休息两天,但根本不可能做到,最终达成协议,周六可以加一天班,周日必须休息。

  为了防止中国人偷偷加班,赫尔德区在空中安排了直升飞机、地面安排了巡逻车,但依然无济于事,中国人周日加班的花样层出不穷:并不从最高的地方拆起,偷偷躲在车间里装箱、包装,在室内拆较小的设备……,赵洪林笑称,曾经因此被当地劳工部门“拎去”教育了两次。

  这也是一个艰苦的博弈过程。为了节约运输成本,赵洪林希望集装箱能够在许可的重量体积下,尽可能利用缝隙空间,多装一些零件。但最初负责这一项目的外方经理异常强硬,并不通融。他坚持一件东西只能一个包装。几番激烈争吵之后,赵直接找到对方的老板,要求必须把他开除掉。外方老板翻脸,怎么可能?赵说给他三天思考。三天以后,外方老板最终作出让步,按照沙钢的方案装箱,那名项目经理也被开除掉了。

  沙钢本来计划用两年时间拆完这座工厂,而蒂森克虏伯方面则认为至少需要三年,但最终中国工人只用一年就带着25万吨设备离开了,又用了半年时间清场。

  在长江岸边的沙钢海力码头,拆解回来的“凤凰”钢厂被重新组建。沈文荣聘请世界著名的工程设计和冶金公司奥钢联,对“凤凰”做了整体的设计、评估、改造。包括设备购买、运输费用,以及后续的技术改造、建厂费用,沙钢合计投入近200亿元人民币,用4年时间最终建成了一个年产650万吨的炼铁、炼钢、连铸、连轧项目。而通常从购买新的设备,到建成出炉,一条相近规模的钢材生产线建设周期为8年,总投资更要高达300亿元。

  奥钢联机械设计和工艺项目经理Olaf Silbermann在接受《中国企业家》采访时说,“奥钢联还没有承担过比这个更大的工业搬迁项目,到目前来说也是最成功的一次,这对所有参与各方都是一个极大的挑战”。

  2005年6月18日,在第一块板卷生产出来的前夜,沈文荣搬了个凳子坐在改造后的“凤凰”轧机旁边,神情专注、紧张,“就像个等待圣诞礼物的孩子”(Olaf Silbermann语)。2005年6月19日,工厂一次性联动调试成功,生产出了沙钢历史上首批板卷产品。

  “那个时刻,所有人都觉得自己成了冠军。”在场亲历这一幕的奥钢联自动化项目经理Roland Scheich说自己职业生涯中第一次有这样强烈的成就感。他在世界各地做过各种不同的工程项目,还没见过像沙钢这样,最高首脑亲临现场。

  同样令他和他的团队印象深刻的是,“欧洲钢铁企业里有很多经验丰富的职工,能生产很高品质的钢铁,但也受到了自己经验的限制。沙钢的钢铁工人尽管经验没有欧洲人丰富,脑子里却没有框框,会付出自己的一切把梦想中的工艺变成现实。”

  “‘凤凰’飞去,赫尔德区成了全球首批感受中国崛起惊人力量之地”。蒂森克虏伯的“凤凰”钢厂大搬迁促使英国《金融时报》前驻北京首席记者金奇开始探寻中国复兴的能量之源。与沈文荣交流的结论,最后被他写进了一本畅销书——《中国震撼世界》。

  “沙皇”的决断

  “一个企业要学会享受这个时代给你发展的条件和环境,这一点上,沙钢都把握住了。”兰格钢铁公司专家马中普如是说

  沈文荣——这个钢铁王国的主宰者有着与寻常人不同的复杂个性。不修边幅,性情暴烈,具有钢铁般的意志,有着鹰隼一样的市场敏感,像国王和独裁者一样向他的下属发号施令。

  尽管是苏南人,沈在下属眼中却像个北方大汉。“高兴起来,大碗喝酒,大口吃肉,拍你肩膀一巴掌,感觉如同遭了一记铁砂掌。”沙钢的一位副总笑着说。

  关于这个“工作狂”如何缺乏生活情调,沙钢内部有一个段子,某次去法国谈生意,对方安排参观当地景点。但一坐上游览车,刚才还在谈判桌前生龙活虎的沈文荣没一会就头一歪睡着了。

  在来到沙钢的很多外籍工程师的眼中,把沙钢从一个轧棉花的小厂锻造成为中国第二大民营企业,待人和气但又性格强悍的沈文荣拥有绝对控制力。“他是一个钢铁‘沙皇’,控制力很强,而且做决策非常迅速、果断。但他也不是一个飘在空中的人。”奥钢联财务经理Johannes Wahlmuller说。

  这很可能与你从沈文荣个人履历中得到的印象毫不相符。1968年,他从省属中专——江苏省沙洲县(张家港市的前身)锦丰棉花加工学校毕业后,进入锦丰轧花厂。从钳工做起,历任钳工组组长、班长,机修车间副主任、主任,厂团支部书记、厂党总支书记、厂党委副书记。1983年,在钢铁厂正式与母厂轧花厂分开的当口,曾经参与轧钢车间建设的沈文荣出任钢铁厂副厂长和党委副书记,第二年7月21日,他被沙洲县委扶正,接替老厂长张耀生。

  事实上,沙钢的历史最早可以追溯到1975年。当时的沙洲县几乎没有像样的工业。要发展工业必须要有钢铁,但在计划经济下,统配钢材少得可怜,县里于是提出让长江边上的锦丰轧花厂搞钢铁,因为它是县办集体企业里面厂房面积最大的。

  时任厂长张耀生用东挪西借来的45万元买了一批二手设备,以原始的作坊作法生产出了第一批钢材。由于计划经济造成的短缺,尽管设备原始,早期的沙钢还是取得了不错的效益。到1983年,沙钢年产量还不到1万吨,有小圆钢、小螺纹钢、小角钢等七八种产品。整个苏南大地上到处是类似沙钢这样的小钢厂。

  如同那个时代崛起的诸多草根创业家一样,沈文荣也有着惊人的市场本能。

  1984年,甫一上台的沈就做出了一个重大决定:收缩产品线,将当时大企业不屑一顾而小企业又无法上规模的窗框钢作为主导产品,到1988年,它已经建立起4条窗框钢专业化生产线,窗框钢产量达到13万吨,国内市场占有率达到60%,“当时窗框钢的价格,沙钢说一声,没有还价的。”

  1988年底,沙钢已经积累了1亿多资金,当时业界传言其可以“坐吃十年”。沈还是决定把家底都砸了进去,从英国比兹顿钢厂买下一条75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线,生产螺纹钢。全体大会上,他大手一挥,“就是设备买来了运行不了,也要放在那里办成个展览馆,我自己在门口买票,5分钱一张,让同行都来学习沈文荣的教训。” 1992年投产后不久适逢邓小平南巡讲话,迎来了基础建设的高潮,“投资3亿的75吨项目不到3年就全赚回来了。”

  1993年,沈文荣投资13亿引进了最新的短流程设备,从德国引进90吨超高功率竖式电炉、从瑞士引进了六机六连铸机、从美国引进了全连续高速线材轧机,最后让德国西门子公司提供了所有电器设备和自动控制设备,建成了号称“亚洲第一炉”的90吨电炉。

  1997年,沙钢决定与浦项制铁投资合作不锈钢板项目。为了拿到批文,沈文荣先后7次进京向有关部门汇报。一次,他去冶金工业部汇报,不料部长去了海南,沈文荣立即坐飞机追到海口,可部长又下了铁矿,他又连夜赶路250多公里追到矿上。后来高层批了四个字“下不为例”,这个年生产不锈钢薄板15万吨、热镀锌板15万吨的项目终于让他拿下。到2006年7月底第三期工程已经投产。

  2001年,沙钢完成企业改制,国有股逐渐退出。关于这个问题张家港市的领导之间意见并不统一,有的要保留30%,有的则认为只保留20%,之后折衷保留了25%,到2004年,这部分股份由沙钢管理层回购,据说沈为此从银行贷了款。

  2001年,在国家“十五计划”钢铁限产的当口,沈文荣却“一反常理”,决定购买“凤凰”,逆流上650万吨板材项目。沙钢终于跑赢了时间,该项目在宏观调控之前获得了全部合法手续,而且因为是分期投产,宏观调控发力时一半设备已经投产,还有一半也进入收尾阶段,“如果当时全部是半截子工程,肯定不行”。回忆起来,副总裁赵洪林现在心有余悸。

  与沙钢合资生产不锈钢的韩国浦项制铁的老板这样评价沈文荣:“最开始的时候我们觉得他像张飞,但是到后来发现他和诸葛亮有得一比。”

  “野蛮人”基因

  独特的低成本控制体系、从上至下的工作狂热,完全市场导向,注重细节,反应灵敏……在国有钢铁公司掌握主流话语权的中国,沙钢身上带有一些难以形容的“野蛮人”基因

  就像是在一群乖孩子里头突然出现的一个坏孩子,在国有钢铁公司掌握主流话语权的中国,沙钢横空出世。1999年,沙钢在全国钢铁企业的产量排名中名列第13位,来年就上升到第10名,接着就是2001年的第7名,2005年的第5名。而这全部靠的是自己内部增长。

  当地流传的一个轶事是,张家港市另一家大型钢铁厂———永联钢铁的老板吴栋材在参观了沙钢之后,觉得自己的人太多了,回去之后马上就裁员1750名。

  整个沙钢是一个超高速运转的机器。沈文荣把“多快好省”发挥到极至。沙钢2005年销售额超过400亿,1200万吨的钢产量,而沙钢的工人还不到1万名,也就是说,沙钢的人均产钢量达到了1062吨,甚至超过了技术、设备远远优于自己的宝钢,位居全国钢铁业之首。

  沈文荣把自己的“工作狂”文化灌输到全厂几乎每个工人身上。整个工厂弥漫着紧张的生产气氛。工人们三班倒工作,行政人员早上7点钟上班,工作到下午5点半。而且周六不休息。一位沙钢中层开玩笑说,在沙钢违反劳动法的事情很多,加班更是家常便饭。

  在成本控制上,沈文荣可以说“抠”到了极限。沙钢的工资在业界并不算高,沈不讳言,“企业发展个人是要付出代价的,培育竞争力企业也是要付出代价的,沙钢一直在领导班子和职工群众中统一思想,勒紧裤带,要把好钢用在刀刃上,把所有的钱用在技术引进上。”

  “不管是什么公司的老板和什么级别的领导,沈全部在公司行政餐厅里请客,如果你在那里住一周,基本上每天的菜式都不会换。”与沙钢有多年生意往来的钢铁贸易公司万顺昌集团总裁符气清说。他认为,沙钢能从众多的民营小钢铁中拼杀出来,正是得益于沈文荣超强的成本控制能力。“中国钢厂用长流程赚钱都不容易,但是沙钢用短流程就能赚很多钱,建同样规模的钢厂,他们的投资经常是同行的1/3,甚至还发明了让电炉也能使用铁水的工艺,把能耗降低了数倍。”

  1994年沙钢建润忠分厂厂房时,北京钢铁设计院按标准提出设计方案,每平方米造价2500元,总投资要22亿元。沈文荣算算觉得不对头,要求修改方案,结果投资额缩到13亿元左右,厂房造价改为每平方米1580元。沈还是不满意,就找江苏设计院设计,要他们按照沙钢的方法设计方案,利用从前苏联以废钢价格买回的槽钢、角钢,只要保证安全可靠、美观大方就行。结果厂房造价每平方米只有780元,总面积达25000平方米,又节省了4300万元。

  另一方面,沙钢对市场变化的灵敏度非常高。“当年跟着市场表面变化走慢一步忙一步都是难免的,但跟着沙钢走,不会因为暂时看来报价太高或太低而失去机会。”符气清说。

  从1985年到1997年沙钢实施的项目有100多个,但并没有涉足板材,不少同行都劝沈:“老沈,你也搞点高附加值的板材吧。”沈文荣嘿嘿一笑,心里有盘算,当时正是大规模基础建设时期,建筑油水很足。“能给你真正带来利润得不一定是高端产品,特定阶段,那可能只是样子货。”

  在沈文荣之外,沙钢还有19位副总,这个庞大的高层管理团队每天下午4点半都要准时开会,一开就是三个小时。老总中,除了沈文荣,所有的高管都是七八个人挤在一间办公室,按照沙钢的说法,这样既节约了办公成本,工作效率又最高,有事情也可以迅速做出沟通、决策。

  沈文荣对于管理事无巨细,而沙钢高层管理团队的管理权限也通常下移,几乎每位副总都有自己专盯的分厂、车间。这就在沙钢形成了一种独特的扁平化管理模式。从法律上讲,下属的分厂、贸易公司都是独立的法人,但对于集团公司来说,这些分厂、公司就是车间(工段)、处室。目前,公司管理人员的比例只约占职工总人数的6-7%。

  在这种扁平化的管理架构下,人、财、物权被高度集中管理。集团下的40余家分厂、工段、贸易公司等机构,包括人员招聘、定岗定编、原材料采购、产品销售、银行信贷,都由集团公司集中管理。各分厂独立核算,财务人员集中办公,分厂根据需求向集团公司内部贷款。资金高度集中,所有对外付款需经董事长分级授权的主要领导批准。

  为了强化公司的执行力,沙钢从老总到普通员工,人人有指标,并且是通过定性、定量的指标来衡量。以安全管理为例,沙钢对各级领导实行强化责任制,下达查找违规违纪问题的指标。要求各级领导每天下车间检查一次,全月必须发现8个问题。班组长、车间主任、分厂长均有指标。指标完不成就扣奖金。

  沈文荣对于管理层的控制极为严苛,比如甚至一些负责进出口业务的中层管理者还没出过国。但同时,沈在鼓励员工士气也颇有一套。在2005年底他在集团优秀的科技人员和员工的表彰大会上,亲手送出数辆桑塔纳,获奖者都是普通员工,沙钢正在进行的重要工作是就将类似的奖励制度化。

  总部设在美国的“世界钢铁动态”(WSD)是国际上最有影响力的钢铁业信息咨询机构,每年在全球范围内评选综合竞争力最强的“世界级钢铁公司”。在设定的20项测评指标中,涉及营业成本、技术革新、盈利能力、国内市场成长、地区支配能力及低成本融资渠道、扩能等广泛领域,对企业竞争力有较为全面、权威的评估。近5年的排名中,沙钢与宝钢、鞍钢和马钢已位列其中。2005年的测评结果显示,沙钢竞争力列全球第十四位,中国第二位,第一位是宝钢。

  扩张之路

  “要是能有米塔尔二分之一宽松的国际融资条件,我仅在中国收购就能达到1亿吨。”沈文荣不知是羡慕还是感叹,“在5年之前,米塔尔也只有700万吨-800万吨,还没有沙钢现在这么大。它不是天生下来就是一个大钢厂。”

  “收购淮钢,我们是花90%的钱,控制80%的股权。”沈文荣告诉《中国企业家》,但他没有解释这句话的含义。据说沙钢这次计划收购的90.55%的股权中,可能将有少部分留给淮钢高层。淮钢高层等自然人股本来占淮钢集团的9.45%,不在本次收购之列。

  “国有股转让还需要走挂牌等几个过程,”沙钢董事长助理李新仁说,“淮安市领导已经做出承诺,最迟不超过10月份,给出一个结果。”

  无论如何,淮钢落入沙钢囊中已无悬念,董事会开过后,沙钢的两位副总级别高管将赴淮钢就职,淮钢集团原董事长兼总经理何达平仍任总经理,沈文荣任董事长。

  这是以自我滚动发展为主线的沙钢第一次大规模并购行为,据沙钢的一位高管透露,从上个世纪90年代开始,沙钢就曾经考虑过买厂,但总下不了决心,“还是自己搞出来的东西放心,也便于管理”。

  沙钢曾对苏州钢铁厂进行过产品结构、人员素质等各方面的考核,“觉得不太合适,我们的工人和他们的工人都不愿意,大家体制不一样,他们很舒服,我们很辛苦,他们怕束缚,我们也不愿意拿到一个包袱。”

  而沈文荣则提供了另外一种说法,他说当年沙钢动意收购苏钢属于地方政府拉郎配,“我们没要,如果改造这个企业,代价太大了”。

  沈文荣与何达平相交甚久,也很欣赏淮钢的管理水平,“与我们沙钢类似,通样以‘严’著称。”而何达平曾多次表示过想率淮钢进入沙钢集团的想法,但仅是口头上的意愿,并没有正式坐下来谈。

  2000年初,在省政府的撮合下,淮钢与南钢“强强联合”,成为南京钢铁集团有限公司的控股子公司,淮钢的国有资产被无偿划拨给了南钢集团。2002年,淮钢吸收珠海国利等4家企业的4亿元股本以及经营管理层等自然人入股,成为非国有控股有限责任公司。

  2005年下半年,沙钢与淮钢开始正式就收购事宜接触。淮钢地处经济欠发达但资源丰富的苏北地区,周边没有强劲竞争对手,而且产品以高附加值的优特钢为主,目前在国内特钢领域的位置仅次于江苏省另一大钢铁企业兴澄特钢,这对正着手调整产品结构的沙钢颇具吸引力。

  看好淮钢的并非仅沙钢一家,米塔尔通过新加坡的中介公司曾参与其中,香港霍英东集团以及中信泰富集团也曾与淮钢接触。其中中兴泰富已控股兴澄特钢,如果收购淮钢,就能控制大陆50%以上的特钢市场份额,成为中国特钢龙头。但当时对淮钢下足功夫的并非中兴泰富,而是宝钢。宝钢曾向淮钢派驻了一个调研小组,并购方案甚至已经上报国资委。

  沙钢能够最终胜出,除双方体制上有共同语言外,地方政府无疑扮演了重要角色,当时淮安市政府与张家港市的一位原市委书记出面做为中间人,曾经拒绝过“拉郎配”的沈文荣这一次坦然接受。

  “当然,首先是淮钢不排斥我们,然后才能让政府发挥作用。就像娶媳妇,要是先和丈母娘谈,包办婚姻,有什么意思,婚姻能美满吗?”沈文荣说,“他们(地方政府)也知道沙钢要把淮钢做大,而不是转手卖掉。另外淮钢本身曾有国有股,没必要再跳到国有企业的笼子里。”2005年,淮钢集团产钢155.88万吨,沈的目标是两年之内将其产量提高到到300万吨,他透露相关项目已经获批。

  “要是能有米塔尔二分之一宽松的国际融资条件,我仅在中国收购就能达到1亿吨。”沈不知是羡慕还是感叹,“在5年之前,米塔尔也只有700万吨-800万吨,还没有沙钢现在这么大。它不是天生下来就是一个大钢厂。他可以在5年之内收购兼并,因为他有一个国际化的融资平台,背后有国际基金、投行,当然也有扩张的计划。但再雄心勃勃的计划,没有外部资本,靠你自己的钞票收购,你能收购阿塞洛吗?320亿美金收购,2000多亿人民币,哪个企业具备这样的条件?中国不可能有这样的平台,不光是民营企业,国有企业也没有。”

  不管是被动还是主动,沈文荣自己已经认识到“不需要,也不太容易从头建厂了,下一步肯定是兼并重组。不是被人家兼并重组,就是兼并重组人家,除此之外别无他法。”

  “淮钢之后的收购对象是一个秘密,讲了就做不成了,”沈文荣努力压低大嗓门,“不过我可以告诉你一个原则,那就是‘先易后难、先近后远、先内后外’”。

  与诸多钢铁公司一样,沙钢也与银行形成了唇齿相依的联系。延续着创业之初“自己出一块钱,贷一块钱”的发展思路,沙钢2000年之前资产负债率一直维持在50%上下,但2001年购买德国蒂森克虏伯公司在多特蒙德的钢厂设备,令负债率有较大上升,到2004年年底达到59.85%,2005年略有回落。

  据沙钢董事长助理李新仁介绍,2000年沙钢曾计划在国内上市,但并不打算整体上市,由于集团和分厂财务捆绑过于紧密,牵涉关联交易问题,再加上同年进行中的改制牵扯了精力,所以上市没有成功,在此之后,沙钢一直没有动过上市的念头。

  关于沙钢寻求资本合作的传闻始终没有断过,从去年韩国浦项制铁欲收购沙钢50%+1的股权,到近期沙钢与复星的战略联盟,传递出来的信息似乎形式大于内容,复星总裁郭广昌表示“现在没有太多可谈的”,不过业内有人猜测,对沙钢来说,复星娴熟的资本运作能力可能对沙钢更具有吸引力。

  “沙钢未来利用资本市场去融资、收购,技术上并没有障碍,”钢铁业资深人士符气清说,“中国资本市场已经集聚大量人才,建立起自己的融资团队轻而易举。以沙钢的产业地位,应该有很多资本运作的高手已经在排队敲门。”

  全球化考验

  全球化竞争已迫近眼前,沈文荣的当务之急是要对沙钢的管理模式和人力结构做出全新的调试和变革——这将决定沙钢的未来

  6月29日,一艘装载了17.5万吨铁矿沙的巨型散装货轮从澳大利亚首航归来,在宁波北仑港卸载到8万多吨后抵达沙钢码头。

  这艘被命名为“沙钢1号”的货轮相当于30片标准篮球场大小,最大载重量为17.7万吨。日本第一中央汽船株式会社为沙钢制造了这艘船,并签订了10年的长期矿石运输合同。

  与其他的中国钢铁公司一样,因为铁矿石,沙钢也被强行裹挟到一个全球化的熔炉之中。在全球能源与资源行业,中国被称为“饥饿之国”,沙钢也是提着钱袋在全球奔走的一个“中国买家”。

  现在,沈文荣与沙钢又体验了另一种全球化,与购买蒂森克虏伯的“凤凰钢厂”不同,这一次是被动的,甚至有很多的无奈。购买全球75%铁矿石的“中国买家”还没有形成有力的定价权,“中国价格”也没有出现。沙钢们不得不接受国际铁矿石厂家71.5%(2005)、19%(2006)的涨价协议。

  宝钢和钢铁协会在谈判桌上的表现并不让人满意。“他们没有应变的能力,也不可能应变,应该选择对中国最有力的战略,但他们做不到。”沈文荣抱怨说,在谈判桌上,没有人为沙钢这样的民营企业说话。

  今天的沙钢对铁矿石有了越来越旺盛的需求。沙钢集团进出口处处长王兴红说,2005年沙钢进口矿砂1200万吨,2006年计划进口1600万吨。

  而在6年前,沙钢对铁矿石的需求量几乎为零。当时沙钢生产工艺以短流程电炉炼钢为主。电炉吃的是废钢而不是铁水,废钢主要来自美国。现在,在距沙钢海力码头500米左右的位置,一座座由切碎的机械设备和家电外壳购成的钢山依然随处可见,沙钢的工艺已经转变为短流程与长流程相结合,它们仍然不会被遗弃。

  2004年初,沙钢集团与武钢集团、唐钢股份、马钢股份联合世界三大铁矿石公司之一——澳大利亚BHP成立合资公司,合营澳大利亚Jimblebar铁矿山,由此按照投资比例,沙钢可以每年获得平价矿粉300万吨。

  目前沙钢100%以上的矿砂需要外购,国外进口比例为90%,沈还有在国内参股更多铁矿的想法。

  在中国国内钢铁企业中,沙钢对资源的控制力排名并不突出,之前的表现更是乏善可陈。租赁“沙钢1号”、参股澳大利亚 BHP铁矿山,这也只是跨越全球化沟壑的第一步。

  沈文荣面临的另一个关键考验,是如何让沙钢低成本扩张模式在未来得以升级,并让其在淮钢这样的被收购企业中成功复制。

  众所周知,米塔尔在全球成功扩张,一个关键所在即是,不管收购之前是怎样的“破铜烂铁”,在米塔尔派驻自己的技术和管理团队之后,这些人会从产品结构、财务、管理、销售把整个工厂翻过来,将自己的低成本运营模式复制到被收购企业,最终都能扭亏为盈,起死回生。这显然离不开米塔尔自身建立的雄厚的人力资本力量和可复制的管理模式。

  在接下来的5年,沙钢的目标是,在即使不增加产能的情况下,销售总量也要翻番。5年之后,希望达到700亿-800亿元。沈文荣说,“靠产业结构升级,靠拉长产业链,靠精细化管理,靠循环经济,靠机制创新,这是完全可能的。”

  “沙钢人均产钢量超过了1000吨,但潜力依然很大。”沈文荣表示,无论与国内还是与国际比,沙钢不是所有指标都是最好的。以线材为例,沙钢虽然国内产量最大,但不能说产品是最好的。事实上,沙钢在很多指标中的成本差距依然很大。他说,“下一步劳动生产率的提高,不像过去那样挑担子,挑200斤,再挑200斤,现在可以用手推车推,卡车拉,还是一个人。”

  然而,沙钢人力资源的弦已经绷得很紧。并购淮钢后,在沙钢的19位副总中,将有两名副总前往任职,而在此之前,已经有4位副总达到退休年龄。沙钢在高层管理人员层面的调配已是捉襟见肘。

  而在沙钢扁平化的管理架构中,19位副总的管理职能过于下探,一定程度上也对中层管理者的积极性有所损伤。“我们这里缺干部,尤其是中层这一级,车间主任缺,科室的处长也缺。目前中层有四百多人,量上有了,质上还不够,新血充实进去比较困难”。李新仁说,他认为困境之一是“外面请来的人实用性不强,自己培养的人成长太慢”。

  所谓的“不实用”,沙钢另一位高管认为是“请来的人中很多来自国有企业,把他们半夜里从被窝拎起来是很难的”。

  不仅是中层干部,许多刚进入沙钢的大学生也需要一个艰难调适过程。沙钢的大学毕业生的流失率相对较高。车间里的一位班长告诉《中国企业家》,他来到沙钢还不到一年,同组来的同事已经几乎全流失了,他也就自然升职了。

  这是一个危险的信号。沙钢高层管理团队在学历结构上相对较弱,沈文荣出身农民,初中毕业,而他之下的19位副总第一学历平均大多没有超过高中,这虽然培养了企业务实、脚踏实地的作风,但对于公司实施长远的扩张计划却是一个掣肘。在基层,农民工在职工中占大多数,他们帮助沙钢创造了人均钢产量中国第一的神话,但经验和技术创新能力却表现平平。

  沙钢紧绷的工作节奏和忘我的工作氛围让很多人因此望而却步,或者选择离开。“坦白地说,我个人很难承受这么大的工作压力,但我向这些勤奋工作的人表示敬意”,奥钢联财务经理Johannes Wahlmuller说,“这应该是沙钢能成功的原因之一,但我不希望看到的是,五年之后沙钢变得更成功了,而现在的朋友们很多却累倒了。”

  与企业同时成长起来的一批老沙钢人是其中坚力量,“但原来是五条生产线,现在是十五条生产线,扩张太快了,人力显的有些薄弱,”沙钢总经济师陈瑛说。

  公司全新的股权激励计划很快也要进入操作阶段,年底就有望出台具体措施。2001年、2004年两次改制后,沙钢经营层持了大股,达到87.7%,其中沈个人持有29.98%,随着发展,一些新人走上了领导岗位,他们中很多人只有股份的分红权,但没有所有权。“这个矛盾必须要解决,不然怎么办?坐不久啊。高层可以把企业当成自己的孩子一样来爱护,要把这种感情传递下去,不能仅靠思想教育和严格管理。”一位较年轻的副总告诉《中国企业家》。另一种情况也必须考虑,如果沙钢在未来以换股或交叉持股的方式为并购手段,也需要在股权架构上作出安排。

  “沙钢‘十一五规划’的第一条,不是要增产多少吨钢,多少吨铁,而且是要解决人的问题,只有保证一个常青的队伍,才能保持常青的思维。”沈文荣说。

  对于已经60岁的沈来说,接班人的问题已开始浮出水面。他的两个儿子一个在香港,一个还小。不过,沈文荣认为不可能是自己的子女接班。他风趣地说,他们可以来沙钢工作,可以是小组长,班长,但不可能是他的位子。“沙钢是股份制企业,对股东负责,要找一个能把沙钢带向未来的人。”他说,他的管理职权已经下放给下面的副总,从现在开始到未来5年的任务,他工作重心之一就是选人,挑选好专业的人,能把沙钢带到下一个30年的人。

  不仅是人的问题,沙钢也在努力疏导发展速度给管理结构和信息化带来的压力,“下一阶段的各个导语已经出来了,但把这些导语联成一片还需要时间”。陈瑛说。

  “从产品结构调整到走向国际市场再到收购淮钢,沈文荣已经把沙钢的问题从战略上全都铺开了,”兰格钢铁咨询公司专家马中普说,“至于能否成为国际钢铁巨头,可能只是机会和条件的问题。”

  沈文荣并不承认自己就是中国的“米塔尔”,但这位中国的“钢铁沙皇”在不经意间流露出了自己的野心和内敛的霸气。“现在看还言之尚早,但20年之后,谁是老大,谁更强,谁又知道呢?”

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http://finance.sina.com.cn 2006年08月15日 10:56 《中国企业家》杂志

  同样来自内蒙,相似的融资手段,小肥羊会成为另一个蒙牛吗?

  文/本刊记者 齐 飞

  7月25日傍晚的包头,在位于昆区乌兰道9号的6层“小肥羊大厦”里,人头攒动,等位的食客们不得不要“拿号排队”。惟一的不同是,店门前挂起了一道横幅,“热烈庆祝3i集






团和普凯基金联手投资小肥羊”。

  第二天,在“喜洋洋”的民乐中,小肥羊董事长张钢落笔签约,从这一刻起,3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元成为小肥羊的新股东,小肥羊也成为了中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。

  在签约仪式新闻发布会上,对于“为何选择小肥羊”的问题,3i公司执行董事英国人彭德恩用“一口地道的伦敦腔”笑答:“投资有很多领域,其中一个领域是品牌。在座各位有谁没吃过小肥羊?”

  的确,这个发迹于内蒙的中餐品牌目前已在全国拥有700多家连锁店,2005年小肥羊销售额52亿元,其中直营店销售额7亿元,在中国连锁餐饮业内排名第一。2005年初,3i公司执行董事英国人彭德恩在香港铜锣湾初尝“小肥羊”,此后这个职业投资家便开始属意这家中餐企业。

  资产总值超过120亿美元的3i公司,总部位于伦敦,曾参与投资分众传媒,此次3i拉上了总部位于美国迈阿密的普凯基金,普凯在中国大陆最知名的投资项目就是无锡尚德。在3i、普凯方面看来,小肥羊有品牌效应,店面数量多,财务状况健康,盈利能力较强。最重要的一点是,小肥羊的主打产品火锅,容易标准化、工厂化,便于原材料的集中供应和店面的快速扩张。

  谈判

  2005年8月,3i开始与小肥羊方面接触。其时,亲身参与了蒙牛2002、2003年两次融资全过程的小肥羊常务副总裁卢文兵正忙着为公司物色合适的投资者,按照他的话说,“融资是为了企业国际化,为将来的上市做准备。”来自国内外的近20家投资机构都在和小肥羊谈合作,其中包括高盛这样的重量级投行。而刚刚拿到农业银行3000万元贷款的小肥羊也不着急选定合作伙伴。

  谈判过程中,首要问题就是企业的估值。卢文兵找来陕西的一家会计师事务所、3i找来安永做财务审计,双方你来我往争论不休,最后,经过综合考量,3i给小肥羊估值8亿-10亿元人民币。

  在“与企业经营业绩挂钩条款”的谈判上,曾代表蒙牛与摩根士丹利们签署“对赌协议”的卢文兵发现,这次对方开出的条件并不比当年摩根士丹利们好多少。尽管卢文兵不认为小肥羊与3i、普凯之间存在“对赌协议”,但他透露,小肥羊向对方承诺,业绩复合年增长率不低于40%,也就是说,要达到这一目标,要求小肥羊每年的利润和销售额同比增长40%以上。如果完不成约定目标,小肥羊将向对方提供补偿,至于补偿形式和补偿内容,卢文兵三缄其口。

  “要不是我在蒙牛做过,我可能接受不了这种苛刻的条件。我要接受不了,我可能不敢做主,不敢给董事长汇报,那这事就‘黄’了。”卢文兵坦承,蒙牛的工作经历让他心里有数,在这方面,董事长张钢给了他足够的支持和信任。

  2006年6月底,小肥羊最终与3i、普凯达成协议,后两者联合出资2500万美元占合资公司30%的股份,其中3i出资2000万,普凯出资500万。同时,合资公司的董事会也迎来了新成员,两名来自3i,一名来自普凯,分别代表外资股东出任执行董事,在董事会的重大决议上拥有一票否决权;另外,还有两名来自肯德基和汉堡王的高管出任公司独立非执行董事。

  至此,合资公司董事会成员增至11人,其中中方6名,分别是董事长张钢、副董事长陈洪凯、常务副总裁卢文兵以及小肥羊上海、深圳、北京分公司的三名总经理。目前仍担任蒙牛副总的孙先红,在小肥羊合资公司成立后改任监事,这之前,卢文兵是小肥羊的监事、孙先红是董事,现在二人互换角色。

  “牛”助“羊”

  2002年,卢文兵与孙先红以个人名义同时参股小肥羊,其中卢文兵投入100万元。当时卢文兵的想法很简单,就是觉得餐饮企业收益稳定。果然,一年后,卢文兵赚了100万。

  蒙牛老总牛根生与小肥羊创始人张钢相识在2003年“中国成长企业百强”的颁奖会上。蒙牛夺得了上一年的“成长冠军”,一年后,同样来自内蒙的小肥羊拿下“成长百强”第一名。会上,牛根生、张钢两位内蒙男人相谈甚欢。

  2004年6月,蒙牛乳业在香港上市。这时候,张钢坐不住了。同样来自内蒙,同属食品行业,同样成立于1999年,同样的“成长冠军”,当蒙牛人在资本市场上扬眉吐气的时候,小肥羊却在现金流方面出了问题。因为企业扩张过快,对原材料的需求大增,从未引进过任何外部资金,一直依靠自身积累的张钢发现,收购羊肉的时候,“手头有点紧了”。

  张钢开始着急,他迫切需要为企业注入新血。“董事长”张钢打电话给时任蒙牛副总的小肥羊“股东”卢文兵:“你必须过来,你入股这点钱没有多大意义,我要你的人过来。”卢文兵犹豫了,蒙牛风头正劲,自己虽然是职业经理人,但也手握可观的期权。后来张钢又向牛根生提起了“要人”的事,老牛欣然应允,为了让卢文兵放心,牛根生大方地表示,“你随时可以回来。”

  于是完成了上市使命的卢文兵来到小肥羊,出任主持工作的常务副总裁,成为小肥羊事实上的CEO。孙先红则一直担任小肥羊的董事,帮助企业做一些营销、策划、品牌推广的工作。卢文兵到来之后,小肥羊开始战略收缩,停止新增加盟店,公司内部的股权改革也按部就班地展开。从副总裁、分公司经理、门店经理,到总公司、分公司的管理人员都不同程度地持有股份。以股权做激励,小肥羊公司因此凝聚力大增。卢文兵说:“我们和蒙牛一样,是民营企业,但不是家族企业,我们是典型意义上的股份制企业。”

  从公司股权的分散开始,到引进外资签署与业绩挂钩的协议,接着谋求海外上市,甚至连操作这一系列大事件的人都是同一个——卢文兵。显然,小肥羊试图复制蒙牛的成功模式。但,小肥羊会成为另一个蒙牛吗?

  中餐海外第一股?

  “我们2008年上半年上市比较合适,应该是去香港主板。”卢文兵告诉记者。

  对于同行的融资举动,俏江南餐饮有限公司战略投资负责人罗云表示,外界资本进入中国餐饮业,对行业的发展有很大的推动作用,“餐饮行业做得好的,基本上都不缺资金。主要目的还不是引进资金的问题,而是在公司的发展战略、公司治理结构的改善及优化方面有更大的作用。”罗云透露,俏江南目前也在和多家投资机构洽谈合作,但董事长张蓝一直对资本抱着审慎的态度,因此俏江南当前还需要脚踏实地来发展。

  “这是两种完全不同的模式,俏江南的定位、操作方式、团队要求比小肥羊高得多,小肥羊的卖点、配方比较低端,俏江南连锁的难度,比小肥羊要难上100倍;小肥羊若按俏江南模式发展,则会丧失速度优势。”北京一品世家(中国)连锁机构总裁、品牌策划专家马巍分析。

  “我不知道小肥羊融资有什么用处,餐饮业对融资需求不是很大,他们很可能要搞多元化,可能要向别的行业、领域、利润点扩展。”马巍对小肥羊融资的用途提出了疑问。

  在外界看来,突然拿到2500万美元的小肥羊,如何消化这笔资金是个问题。不久前,小肥羊全资收购了14家业绩突出的加盟店,接下来,“要开更多的直营店。”卢文兵肯定地说。通常,在地级市开店的成本在150万元—200万元之间,省会城市300万元左右,这笔钱足够小肥羊在省会城市开60家直营店。

  小肥羊会不会进行行业整合呢?同处包头的火锅企业“小尾羊”、“草原牧歌”们在得知小肥羊融资消息后,不禁担心起被同城老大收购的可能。“收它们干什么?”小肥羊公司监事孙先红反问,“有竞争才能让消费者比出好坏,就像跑步,一个人跑、几个人跑,感觉不一样。”

  卢文兵对此也表达了同样的观点,即使收购,小肥羊也要收购差异化的、成熟的餐饮品牌,“比如快餐品牌。”但也是“多元化的中餐”,即成为真正意义上的中式餐饮集团,涵盖各种中餐菜系。“但当前的重心还是是做涮羊肉火锅。”

  小肥羊股权结构变化示意表

  创业初张钢60% 陈洪凯40%

  融资前张钢20% 陈洪凯15% 其他管理层、股东共同持股65%

  融资后张钢、陈洪凯及其他原始股东、管理层共同持股70% 3i、普凯持股30%

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好個台灣王 紐媒捧上天

2006.09.01  中國時報

林博文/紐約傳真


洋基球團內部和紐約媒體這幾天浮出兩大話題,一喜一怒。喜的是王建民是否能贏20場?是否能獲得大聯盟王牌投手賽揚獎?怒的是與洋基簽了四年四千萬美元合約的先發投手帕瓦諾,去年七月以後就因傷未再出賽,最近傷勢好轉準備復出時,卻又因隱瞞車禍斷了兩根肋骨,而引起洋基憤怒並遭媒體痛批。

王建民美西時間8月23日晚上在西雅圖獲15勝後,休息6天,比正常休息時間多了兩天,洋基總教頭托瑞擔心建仔可能會不夠銳利(Sharp),結果證明他的憂慮是多餘的。球賽結束後,紐約媒體使用一連串誇獎的字眼形容建仔:masterful,Outstanding,Wonderful,incredible,sensational,brilliant。


洋基投手教練基德瑞在第八局下半王建民下場後,像以往一樣,走到建仔前恭喜他表現不俗。同時亦問建仔第八局一人出局後,為什麼投四壞球又被敲安打,建仔說他投沉球,但沒投好。基德利對建仔說:「你今天的表現跟上一場一樣,非常好。」

洋基電視頻道記者金柏莉.瓊絲問基德瑞,他如何和王建民溝通?八十年代曾是洋基王牌先發投手的基德瑞風趣地答道:「我們兩個人語言不通,他來自台灣,我來自路易斯安那,兩種不同語言,沒辦法溝通。」基德瑞自己笑了,瓊絲也笑了。7月28日那天,洋基對抗魔鬼魚,基德瑞打算讓建仔續投第9局完封,他向建仔開玩笑說:「我再讓你投一局,以後就沒有了。」

王建民是大聯盟本季繼藍鳥隊哈勒戴後,第二個獲得16勝的投手,紐約媒體都在期待建仔延伸勝投20場,並以大聯盟第二年投手身分斬獲最高榮譽的賽揚獎。王建民最崇拜的前洋基名投「火箭」克萊門斯即曾7度獲得賽揚獎,現在的隊友大個強森亦曾5次得獎。

美聯、國聯每年各選出一名賽揚獎得主。王建民能否中獎,端看他在九月份的表現。對建仔而言,九月是個最重要的戰鬥季節,如能繼續保持目前水平,不僅可挑戰20勝,且將成為賽揚獎熱門人選。今年剛好是賽揚獎設立50周年紀念,如建仔奪得桂冠,不僅將留名棒球史,且具歷史意義。當年日本投手野茂英雄在大聯盟獲16勝,被認為是亞裔投手難得的成就,如今王建民已站在16勝的制高點上向20勝邁進,洋基教練團和紐約媒體對他皆抱存厚望。

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