No future for Chinese automobile industry!
中国汽车自主品牌兴奋过度 找出路各有短板
http://www.sina.com.cn 2005年07月02日 09:41 中国经营报
三大集团力大难卸负重
国字号的三大集团：一汽、东风和上汽首先承担着国企生存与发展的重任，但他们也责无旁贷的引领着中国汽车产业，特别是民族汽车工业的发展方向。面对自主化的中国汽车产业，大家习惯先拷问三大集团：迅速赚钱和长远发展能兼得吗？
一汽最难将息
人是困扰一汽的核心问题，人的使用往往受到体制束缚，积累的技术和经验不如丢弃的快。
一汽集团一位干部透露，红旗的底盘、中控台的布局，从上到下无人知晓，输出方同床异梦，引进方也不努力学，大家都不认真。红旗已经有了从奥迪到福特，从尼桑到马自达的数个技术引进对象，但是自主开发仍然以仿制为主，这种情况一直延续到今年和丰田合作，仿造皇冠进行生产的中红旗项目。
德国大众的专家们走进一汽轿车的红旗车间，突然发现检测漆面质量的检测线短得不得了，工厂人员笑着说：“在没有更好的设备之前，可以靠落地窗的自然光来弥补。因为这里的一切都需要市场的销量和业绩来支撑，我们只能靠自己。”2003年，红旗在迎来马自达这个技术合作伙伴后仍然没有走出市场困境，又找来皇冠当红旗的下一个救星，但是仿制之后的技术总也学不到，红旗只能在仿了卖不动，换模具再仿这样一个怪圈中徘徊。一汽一位工程师透露，由于送出去学习的人回国后都去搞营销了，人才往往没到用的时候就废了。老红旗改型时，看不懂图纸的技术员只得把老工程师从家里请来，趴在底盘下拿着手电查看。
传统体制下靠关系混日子的情况也造成了自主研发积极性不高，今年一汽集团总经理竺延风强调零部件要实现外购零部件比率的根本改变，减少那些多年吃喝不愁的零部件关系户，最终要把“三七开(外购三成自配七成)逐步改为倒三七(自配三成外购招标七成)。”
搞活零部件，再搞自主研发，一汽职工并不都赞成这种做法。大量老职工从创业时开始干起，“献了青春献子孙”，如今断他们的财路当然不易。一汽几家大的零部件自配商四环、富奥都是积累多年的企业，四环背后牵扯上市公司的利益，富奥更是派生了9家合资企业，二者作为一汽全资子公司，产品上自轿车车架和转向机，下到螺栓螺母和弹簧，从整体上难以撼动。而目前效益不如两家的企业也很难请走。日本通产省汽车课对上市公司一汽四环考察后在报告中写道：“为什么一汽只让一家零部件厂上市，因为一汽不想让外界了解它的整体业绩变化。”
据了解，目前吉利集团已经实现外购件为主的倒三七(吉利自制部件约占30%)，吉利和奇瑞的发动机基本实现自配，但这些民营企业在质量控制能力和生产水平还远不如一汽。我们乐观分析，突破体制束缚的一汽以百万辆生产规模的实力，实现自主研发应该是易如反掌。
东风身不由己
今年上海车展期间，只有东风未能以集团形象参展，而上汽公开展示了其研发中心，一汽拿出了一系列自主开发产品，人们普遍认为东风是羞于见江东父老的。
客观分析，东风的整体实力相当强大，东风在电动车和混合动力汽车开发上走在一汽和上汽的前面。特别是东风与日产的合作，首次实现了迫使对方承担自己负债的局面，东风自主开发的包袱减轻不少。但问题出现的速度和成绩一样快，当大量生产基地转移到花都、盐城、郑州之后，人才的流失和力量的分散成为首当其冲的麻烦，奇瑞被认为是东风人才最主要的去处，研发和销售部门充斥着东风人马。
资金也是东风自主品牌难以腾飞的障碍，东风的资产大都已经合资掉，上市遥遥无期，国资委对于人们指责中央企业上市后忽略股民利益的指责感到焦虑阻碍了东风的上市梦想。东风去年成立了襄樊、十堰两个事业部后，每年仍要发生四五个亿的管理费用，企业还要和当地政府解决征地拆迁后的补偿问题，襄樊市基本上把农民迁往山区“生地”，东风作为报答，就要帮助地方安置数百人。按照东风零部件事业部统计的数字，目前东风仍全额持股的零部件公司有十家左右，包括车轮、内饰件和变速箱公司，它们对东风的依附性非常强，而本身实力又比较差。
在这种情况下，自主开发所需的资金将是东风无法承受之重。国家发改委宏观经济研究所专家称，“要让东风实现自主开发并盈利，资金规模相当于再建三个东风。”
上汽剑走偏锋
上汽的自主之路目标很低——2010年实现销售产品5%自主品牌。与一汽和东风不同的是，上汽把并购作为实现自主品牌市场化最主要的方式。从这个角度看，上汽是三大集团中惟一不以资金为短板的企业。但它在技术和人才上一样受到制约，而在以资金重组为导向的自主品牌道路上，前途也是如履薄冰。
收购双龙和罗孚被认为是以贴牌走向自主品牌的大胆尝试，其思路是买下一家效益不好的国外企业，然后利用它的“壳”生产开发新产品，再贴上自己的品牌。
上汽集团副总裁肖国普透露，上汽集团的规划除了在2007年推出一款改型的罗孚75外，还将再推出一个稍微改型的双龙SUV，2008年再推出一款改型比较大的全新罗孚车。
但在快速行动的背后，两个海外壳资源的问题却越暴露越多。双龙前任副董事长金春泽无意中透露，双龙的零部件大量依靠自配，这给上汽收购双龙后开发新自主品牌SUV的成本增加了很多变数，未来再加上网络铺建的花销，最简单的方式很可能会带来最大的未知数。
中汽协会专家称：“上汽的海外并购固然是实现自主品牌的一条路，然而现在的时机并不利，中国并没有形成整个制造体系的基础实力，以及能够容纳别人的企业文化。”持激进言论的媒体甚至宣称，最终这种花钱抬高自主品牌的冲锋很可能会以面子工程开始，以蒙耻结束。
专家们怀疑，上汽对罗孚的收购含金量不高，虽然形式上发生了改变，即从全盘买下改为只买产品，但伦敦方面仍然傲慢地坚持“新产品销售权平分，老产品我说了算”的原则，令中方颜面扫地。
镜头A
在国家发改委，官员们愤愤不平，他们认为三大集团虽然慢吞吞地开始自主开发，但长期的合资生活已经使他们懒惰，巨头对中国汽车产业的贡献和国家的支持不对等。
镜头B
上汽的干部在酒桌上发牢骚：“对于一个企业来讲，最重要的是生存，他们懂吗？”
二线集团乍暖还寒
民营和股份制企业构成了并非国家政策扶持的自主品牌第二集团，他们的人才结构和自主开发的实力比三大集团要好，应该可以避免眼下一些合资企业搞自主开发时“丫鬟挂钥匙，当家不做主”的尴尬，但与时时扼制自己的国外巨头相比，他们在研发人员数量和开发经费上还是相当薄弱。
资金缺口
差距是惊人的，德国大众研发人员是1万人、奥迪要保证5000人的规模。吉利研发中心目前是500人。巨头们的研发费用占销售收入的百分之十几，而中国企业平均是3%，吉利最近才上调到5%。并不是不想花钱，而是面对外资品牌的压力，二线集团的钱主要用在市场冲杀上了。
相对数量上的百分比差别看起来似乎不大，但是考虑到奇瑞、吉利们与外资的销售收入基数的巨大差别，研发费用上的投入差距也就耸人听闻了。当国内自主品牌开发先锋们还在“小米加步枪”搞发动机、变速箱等基础技术攻关时，丰田、通用等已经利用他们巨大的研发投入优势，在研究十年二十年以后的技术和产品了。可以明显看出的就是当奇瑞的电动汽车和混合燃料电池汽车还在实验室里的时候，丰田的混合燃料电池汽车pirus已经在世界各地满街跑了。
奇瑞的惟一长板
奇瑞位于安徽省第二大城市芜湖，这是最接近成功的一家自主品牌汽车厂。
奇瑞的拿手产品QQ是奇瑞目前卖的最好的一款车。按照短板理论，木桶中有缺陷的短板将承受最大压力，但是对于奇瑞来讲，QQ反而更像是惟一的一块长板。旗云、东方之子，瑞虎都不能承担冲量的任务。
作为惟一的长板，QQ的麻烦也很大，由于通用汽车已经在上海起诉这家自主品牌生产厂恶意仿造雪佛兰SPARK，并从中获利(前五个月QQ的销量是SPARK的四倍)，奇瑞在海外市场的开拓变的名不正、言不顺。这让壮志凌云的奇瑞感觉像是被一根绳子拴住了已经飞离地面的脚。美国通用汽车公司对于奇瑞在美销售非常愤怒，美国专业媒体表示“Chery is to closed to ＇chevy＇(奇瑞名字太像雪佛兰)”，据悉，奇瑞已经邀请美国专家来进行奇瑞在美的商标注册，这场围绕专利的博弈越闹越大了。
但奇瑞并没有收手，他们还在努力地安排更多的出口业务，方法是通过输出自己研发的新产品，绕开专利暗礁。上海车展期间，包括宝马首席设计师在内的一批欧洲汽车巨头负责人，以及国外的采购供应商秘密和奇瑞进行了沟通，大家还仔细察看了S16这款奇瑞新开发的微型轿车，并且应邀为奇瑞出口该车提供了咨询意见。
奇瑞的后院还没有清完，比如资金、产业链上的技术支持，以及管理方式，奇瑞的遭遇和其他民营自主品牌一样。
近日，原奇瑞汽车工程研究院正式成为国家科技部“国家节能环保汽车工程技术研究中心”基地，成为首个由国家科技部归口管理的汽车工程技术研究中心。奇瑞除了获得500万元的首批专项筹建资金外，今后还有一批项目经费支持，可以帮助奇瑞释缓在研发资金上的压力。中央部委曾认为奇瑞至少需要400亿元人民币才能真正支撑其出口雄心，目前的缺口应该还有200多亿。
走在自主开发阵营的最前面，奇瑞还面临一个自己无法解决的难题——自主开发缺乏一套坚定支持的零部件配套体系，主机厂更像是无源之水。奇瑞正在搞变速箱开发，其中的核心零部件国内没有，当奇瑞找到技术最先进的丰田供应商配套时，竟被对方一口否决掉(核心部分他们只给丰田供货)。
中华和吉利的跛足
中华轿车快要被人们遗忘了，他在市场上的份额只有0.36%。
委托开发是中华轿车诞生的起因，虽然他们对外宣称委托开发也能保证知识产权属于自己，但是能否形成二次甚至三次的持续开发能力最为关键。当初中华经国外开发投放市场之后，出现问题自己却解决不了，一位经销商甚至表示：“他们连车用钢板的耐力系数都没有，怎么去维持售后问题？还是请上海大众一些退休的‘老法师’帮助他们解决一些开发的最基础问题。”
中华轿车由于先天不足导致销量不畅，当初一些想借宝马“东风”的经销商见势头不对纷纷掉头而去，中华现在改为大力扶持自主品牌“尊驰”面临的一个重要问题就是重建网络。
但是对中华来讲，改变体制可能要比建网络难的多。从仰融被逐之后引发的资产问题，到代表国有资本掌管华晨系资产的华晨集团董事长、前辽宁省省长助理杨宝善掌舵，继而杨也突然离职，在对国有资产清理、接收过程中，频繁的人事变动使企业出现人心不稳、缺乏长期规划等弊端。华晨金杯总经理蔺晓军曾对记者表示：“有辽宁省的支持，我们的订单不成问题。”这种“唯市长论”的说法再次让人们对中华的市场预期表现出担忧。
频繁的人事变动对华晨品牌的损害是难以估量的，它直接影响到华晨产品的销售网络。受最近人事变动的影响，5月份中华轿车仅售出620辆，下跌50%以上。
和中华相比，吉利在市场上的运势要好的多。经济型车豪情和美日前五个月卖出1.5万辆，帮助吉利冲到了全国销量第十的位置，超过老牌国企南汽和微车巨头昌河。
吉利的摊子也越铺越大，投资3.5亿元新建的吉利汽车研究院最近宣告正式落成，李书福近期还与香港生产力促进局生产力局正式签署合作备忘录，在香港合作开发一款新型轿车体系，并同步带动有关零部件开发项目。
尽管表面上顺水顺风，但是面对发动机、变速箱等一些核心零部件的核心技术的时候，吉利暂时还无法取得突破。除了资金短缺需要上市圈钱外， 相对于奇瑞、华晨发展自主品牌从中高档入手的作法，吉利是从低档产品开始的自主品牌，这在向上延伸时必然会遭遇到“逆风爬坡”的难题。
镜头A
自主品牌在国内越卖越火，奇瑞和吉利都挤进了5月份销售前十名。吉利为部分北京用户开了茶话会，每个人都高高兴兴地抱走一台价值数百元的车载冰箱。
镜头B
美国媒体攻击中国自主品牌的出口行动，矛头指向奇瑞。醒目标题称奇瑞的英文拼写太像雪佛兰。
记者观察 成也零部件败也零部件
说到中国汽车的自主开发，很自然的要联系到企业市场利益，以及上游零部件企业的配合。
举一个简单的例子，民营企业想搞一辆车，它花钱请外脑设计外型，然后怎么办呢？第一步是向三菱买发动机，向日本爱信精机买变速箱，第二步是向德国人买工程设计和底盘调校，最后还是拼装。因此你的心肝肺脾胃五大总成都是进口或者买合资厂的产品。
如果不这样做也可以，花几个亿建发动机厂、变速箱厂自配，其结果要么是图便宜质量下去了，要么是搞成世界先进水平几年都翻不回本钱，因为市场才能决定自主品牌的兴衰，而现在的市场真的让自主品牌看不清。所以，面对市场上迅速获利的实际需求，国内自主品牌企业中的大多数选择的还是先偷、再仿，赚钱就撤的生活方式。有一条出路是可以治本的，那就是让中国的零部件企业自力更生。
可惜，现在能够有实力在价格和质量上比拼国外的零部件厂大多不想开发，他们的成分大致有三种：洋买办、地方干涉产物、亲友团一般的既得利益群体。中、日两国零部件专家曾对国内27家零部件企业进行调查，调查之后的一份报告显示：中部和东部地区的很多企业受到地方利益的保护和支持，在技术上和管理体制上无法形成竞争力。
面对这种零部件厂，整车企业想搞市场畅销的自主品牌难于上青天。今年前五个月，发动机生产企业——沈阳航天三菱卖了4.1万台，其中主要是供全国三十多家SUV厂使用的476G；意大利三座标公司是全球测量行业顶尖级的企业，当记者问及这家公司在中国主要的客户构成时，对方竟毫不迟疑地回答：“汽车行业”，依靠可以将零部件尺寸精确到微米的测量手段，一些整车厂迅速拥有了生产线。
指责这种行为是不客观的，实际上，如果时间倒回二十年，这种模仿方式加上市场保护，很可能会使中国汽车成长为日、韩之后的亚洲第三大汽车强国。问题是时间有些迟，多数专家都承认：加入WTO和全面放开合资，已经使中国汽车放弃了依靠抄袭发展自主品牌的时机和主动权。(张炤虎、陈海生)
update
市场的规模扩大可以克服中国仿造轿车的困难
http://www.sina.com.cn 2005年07月02日 10:03 中国经营报
在中国贩卖各种商用车底盘和发动机的厂很多，因此，通过购买零部件进行组装有可能制造出可以动起来的车。
但是，轿车是通过对各种零部件的微妙调整左右性能的。即使不管车的性能好坏，只想制作轿车的外型，车身也必须在自己工厂内制造。像电脑那样把壳体买回来后组装的做法，对轿车来说是不行的。要制作外观能够与原始厂家相媲美的车身，需要大量的资金投入 如大型冲压机、冲压模具、焊接生产线等。
浙江吉利汽车工业有限公司曾试图采用新的方式参与轿车市场，即：零部件从合资企业，或从摩托车仿制生产中培养起来的供应商那里购进，通过大规模的投资，自己生产车身和发动机。一定意义上，我们也可以说该公司的车身是天津汽车工业公司“夏利”的复制品，但就是从这样的仿制生产起家，吉利公司起步阶段2001年的总资产达到了40亿元(研究小组估算)，与长虹汽车工业公司等的数百万元投资相比，投资规模悬殊很大。吉利公司总资产额绻?000年的单独厂家计算，超过了摩托车工业第一位的浙江钱江摩托有限公司?30亿元?。尽管如此，要说到加入轿车生产行列，投资应该更大才对，与摩托车相比汽车业具有相当悬殊的投资差距。
轿车仿制生产的困难在上海大众汽车有限公司?与德国大众的合资企业?等合资企业进行国产化过程中也有所表现。该公司在1985年开始生产桑塔纳轿车以后，受到了来自政府方面要求提高国产化率的强烈压力，终于在第8年使国产化率超过了80%。而且，1991年当时桑塔纳的价格为173000元，在国外按当时汇率计算，类似产品价格应该为40000元左右。国产化应该降低成本，但为什么国产化反而使价格有所提高呢？这是由于生产规模过小，造成了成本提高，而为了维持品质又必须追加投资或追加成本。可想而知，完全靠自己努力的非合资企业这方面的成本更难控制。
但是，给汽车仿制生产造成困难的三个要素：初期投资大，为了维持品质需要追加投资和成本，以及国产化时由于规模过小引起的成本提高。这样的问题可以通过轿车市场的规模扩大来加以克服。
初期投资大或者是有必要追加投资的，可以在市场上通过销售产品来使资金回笼，投资资金应该能够更快筹集到。现在，尽管中国资本市场的功能还不充分，但不容置疑在某种程度上资金筹措的机制仍能发挥作用；国产化时规模过小的问题随着市场规模的扩大可以得到克服。在家电和摩托车工业20世纪80年代也存在上述3个问题，当时中国产品的价格比国际价格要高，随着国内市场的扩大，这样的问题被克服了，所以迎来了现在的繁荣。
轿车中应国产化的零部件数目特别多，又由于为提高零部件的竞争力有必要对零部件及原材料进行国产化，可以理解市场规模的扩大——投资扩大——有竞争力的国产化这样的过程进行的时间比较长。
现在中国的轿车市场规模仍然比较小。2001年是吉利为代表的中国汽车自主仿制的真正开始，宏观看当年轿车消费总数?生产加进口?约为77万辆。单纯国内生产量为72万辆，市场规模为日本的1／5以下，生产规模为日本的1／10以下。如果将从1991年到2001年间的轿车生产辆数的年平均增长率，和销售总数的年平均增长率单纯地向未来延伸的话，中国轿车生产量到2012年左右，销售量到2011年左右就能达到日本现在的规模。事实上，中国汽车市场销售已经达到2003年的440万辆和2004年的500万辆，即使是2001年的77万辆规模也要比1967年的巴西要大的多，由小规模生产所引起的成本高这样的问题目前大部分已经解决了。
日本目前擅长的模式是完美型产品模式，美国企业的强项是事先将部件和模块接口进行标准化，然后进行生产的“开放模块型”产品模式，比如英特网和数字产品。中国企业具有“通过仿制和改造使产品脱胎换骨的实力”，比如电视、摩托车、拖拉机和轻型载货车等例证，都反复重现了这种模式。这种模式先以参照日本“完美型”模式开始，经过反复仿制和改造后达到以通用零部件进行组装的“开放模块型”模式，但目前中国的仿制还处在初级的仿制阶段，这一阶段大致和家电、摩托车在上世纪80年代的情况相仿。(张炤虎)
(本文摘自日本通产省制造产业局汽车课与中、日专家联合研究小组报告。内容有删节。)
警惕我国汽车集团纯粹控股型模式的陷阱
http://www.sina.com.cn 2005年07月01日 08:24 中国汽车报
编者的话：在当前大家都把关注的目光聚集在合资、产品、产销量等问题上面的时候，本报收到了这样一篇特殊的来稿。作者经过为时一年的潜心研究，提出了一个对于行业而言非常重要却一直被我们忽视的问题——我国汽车集团的体制模式与产业持续竞争能力的关系。
目前，我国汽车企业集团主要选择纯粹控股型模式，且有蔓延之势，而当今世界著名汽车企业集团普遍采取产业型发展模式。在发展自主品牌越来越成为共识及竞争日趋全球化的今天，笔者要提醒业内人士：冷静分析和科学选择我国汽车企业集团体制发展模式。
东风汽车集团、北汽集团、广汽集团、上汽集团、南汽集团、福汽集团等汽车企业集团都选择了纯粹控股型模式。其共同特征体现在三个方面：一是集团组建属于行政模式。除东风汽车集团外，其他集团的形成及建立过程，同我国一汽集团和世界汽车跨国公司等以大型汽车厂或某一个大企业为核心的组建模式有本质不同，它们大多数是以行政命令组建起来的，其母体或总部是人为设置的。
二是母公司属于投资性质的公司或控股公司。与国外著名汽车集团不同，母公司不控制集团的战略业务，如研发、采购、营销等。以研发为例，集团总部不设研发部门，不掌握集团产业发展和产品平台的核心技术，尤其是整车技术研发能力分散在各合资公司，实质由外方控制。母公司主要履行出资人的义务，对新品开发、技术创新等决定集团发展的关键环节不具有决策资格。东风集团尽管拥有东风品牌，但目前其母公司是东风投资有限公司，属于纯粹控股型体制；而国外汽车集团将投资或金融类业务置于母公司旗下管辖，不像东风等集团置于控股或母公司的位置。这种设置形式决定着集团的发展模式和管理体制。
三是我国很多汽车集团一无关键技术，二无整车品牌。国外著名企业集团，其集团名称、母公司名称和主导产品名称通常一体化，如福特、通用、奔驰、丰田。我国很多汽车集团则不然，如果有人问广汽集团、上汽集团和南汽集团的主导产品是什么，人们一时还无法答出，因为由外方控制核心技术下的产品不属于中方集团的主导产品。
选择纯粹控股型模式的集团很难成长为真正意义上的跨国汽车集团公司，而且在产业竞争中还存在着诸多陷阱。
首先是技术空洞化。如果未来不能真正建立和培育起自身的技术及产品研发平台，不但自主品牌战略难以实现，而且将出现“产业与企业技术空洞化”。集团母公司由于不掌握关键研发和核心技术，对集团产业的战略选择话语权不足。一汽集团之所以属于产业型集团，主要原因是其母公司仍控制着商用车和部分乘用车的研发和技术平台。集团母公司技术空洞化，很难实现集团的一体化整合。
其次是金融化。所谓金融化是指企业或企业集团以资本运营而不是产业经营为手段，以投资收益及财务目标为导向。金融化的倾向是技术空洞化的必然结果。作为汽车企业集团，其母公司不控制产业发展的战略业务，同保险公司、银行、风险投资等搞汽车有何本质区别？如果技术空洞化，最终发展有两个结果：金融化和倒闭。更大的危险是，作为非金融机构的金融化企业的资本实力，很难与金融机构相抗衡；如果集团整体上市，还存在另一种风险：被恶意收购，这些集团的母体不得不退出汽车产业。德隆集团在汽车产业的自由进退已经诠释着“金融化的风险”。
第三是边缘化。边缘化是指母体被跨国公司或金融机构逐出汽车产业，这是由技术空洞化和金融化导致的。为什么可能被跨国公司逐出汽车产业？随着我国市场经济的成熟、WTO过渡期的结束、国际化程度的提高，跨国公司将在国内建立十分完善的销售渠道和服务体系，曾经需要中方企业配合的跨国公司可以完全独立运作。到时，那些纯粹控股型的企业集团仍靠合资企业、国外品牌与技术维持生存的日子将一去不复返，如果技术空洞化继续，自身核心能力没能及时建立，那么最终将在残酷的竞争中被逐出汽车产业。
最后是非核心化。纯粹控股型集团的母公司，其注意力在资本市场，而不是产业经营，存在浮躁心态，难以潜心培育技术能力、管理模式、经营模式和文化模式。在国际化的进程中，完全依赖国外的资源技术和管理理念与完全依赖国外的资源、技术和管理理念，而没有自身的积累和沉淀，或者完全依靠以前的经验，企业集团将不能培育真正属于自身的核心能力。选择并购扩张之路是近十年来世界汽车跨国公司的主要策略，成功的关键是集团母公司是否形成了独特的管理模式、商业模式和文化模式，并能够向被并购的企业输出，这一点对以横向整合发展的企业来讲十分重要。不能输出这些模式，只是资本输出到位，最终将因不能真正整合所并购的企业而导致失败。(李显君)
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http://www.sina.com.cn 2005年07月02日 09:41 中国经营报
三大集团力大难卸负重
国字号的三大集团：一汽、东风和上汽首先承担着国企生存与发展的重任，但他们也责无旁贷的引领着中国汽车产业，特别是民族汽车工业的发展方向。面对自主化的中国汽车产业，大家习惯先拷问三大集团：迅速赚钱和长远发展能兼得吗？
一汽最难将息
人是困扰一汽的核心问题，人的使用往往受到体制束缚，积累的技术和经验不如丢弃的快。
一汽集团一位干部透露，红旗的底盘、中控台的布局，从上到下无人知晓，输出方同床异梦，引进方也不努力学，大家都不认真。红旗已经有了从奥迪到福特，从尼桑到马自达的数个技术引进对象，但是自主开发仍然以仿制为主，这种情况一直延续到今年和丰田合作，仿造皇冠进行生产的中红旗项目。
德国大众的专家们走进一汽轿车的红旗车间，突然发现检测漆面质量的检测线短得不得了，工厂人员笑着说：“在没有更好的设备之前，可以靠落地窗的自然光来弥补。因为这里的一切都需要市场的销量和业绩来支撑，我们只能靠自己。”2003年，红旗在迎来马自达这个技术合作伙伴后仍然没有走出市场困境，又找来皇冠当红旗的下一个救星，但是仿制之后的技术总也学不到，红旗只能在仿了卖不动，换模具再仿这样一个怪圈中徘徊。一汽一位工程师透露，由于送出去学习的人回国后都去搞营销了，人才往往没到用的时候就废了。老红旗改型时，看不懂图纸的技术员只得把老工程师从家里请来，趴在底盘下拿着手电查看。
传统体制下靠关系混日子的情况也造成了自主研发积极性不高，今年一汽集团总经理竺延风强调零部件要实现外购零部件比率的根本改变，减少那些多年吃喝不愁的零部件关系户，最终要把“三七开(外购三成自配七成)逐步改为倒三七(自配三成外购招标七成)。”
搞活零部件，再搞自主研发，一汽职工并不都赞成这种做法。大量老职工从创业时开始干起，“献了青春献子孙”，如今断他们的财路当然不易。一汽几家大的零部件自配商四环、富奥都是积累多年的企业，四环背后牵扯上市公司的利益，富奥更是派生了9家合资企业，二者作为一汽全资子公司，产品上自轿车车架和转向机，下到螺栓螺母和弹簧，从整体上难以撼动。而目前效益不如两家的企业也很难请走。日本通产省汽车课对上市公司一汽四环考察后在报告中写道：“为什么一汽只让一家零部件厂上市，因为一汽不想让外界了解它的整体业绩变化。”
据了解，目前吉利集团已经实现外购件为主的倒三七(吉利自制部件约占30%)，吉利和奇瑞的发动机基本实现自配，但这些民营企业在质量控制能力和生产水平还远不如一汽。我们乐观分析，突破体制束缚的一汽以百万辆生产规模的实力，实现自主研发应该是易如反掌。
东风身不由己
今年上海车展期间，只有东风未能以集团形象参展，而上汽公开展示了其研发中心，一汽拿出了一系列自主开发产品，人们普遍认为东风是羞于见江东父老的。
客观分析，东风的整体实力相当强大，东风在电动车和混合动力汽车开发上走在一汽和上汽的前面。特别是东风与日产的合作，首次实现了迫使对方承担自己负债的局面，东风自主开发的包袱减轻不少。但问题出现的速度和成绩一样快，当大量生产基地转移到花都、盐城、郑州之后，人才的流失和力量的分散成为首当其冲的麻烦，奇瑞被认为是东风人才最主要的去处，研发和销售部门充斥着东风人马。
资金也是东风自主品牌难以腾飞的障碍，东风的资产大都已经合资掉，上市遥遥无期，国资委对于人们指责中央企业上市后忽略股民利益的指责感到焦虑阻碍了东风的上市梦想。东风去年成立了襄樊、十堰两个事业部后，每年仍要发生四五个亿的管理费用，企业还要和当地政府解决征地拆迁后的补偿问题，襄樊市基本上把农民迁往山区“生地”，东风作为报答，就要帮助地方安置数百人。按照东风零部件事业部统计的数字，目前东风仍全额持股的零部件公司有十家左右，包括车轮、内饰件和变速箱公司，它们对东风的依附性非常强，而本身实力又比较差。
在这种情况下，自主开发所需的资金将是东风无法承受之重。国家发改委宏观经济研究所专家称，“要让东风实现自主开发并盈利，资金规模相当于再建三个东风。”
上汽剑走偏锋
上汽的自主之路目标很低——2010年实现销售产品5%自主品牌。与一汽和东风不同的是，上汽把并购作为实现自主品牌市场化最主要的方式。从这个角度看，上汽是三大集团中惟一不以资金为短板的企业。但它在技术和人才上一样受到制约，而在以资金重组为导向的自主品牌道路上，前途也是如履薄冰。
收购双龙和罗孚被认为是以贴牌走向自主品牌的大胆尝试，其思路是买下一家效益不好的国外企业，然后利用它的“壳”生产开发新产品，再贴上自己的品牌。
上汽集团副总裁肖国普透露，上汽集团的规划除了在2007年推出一款改型的罗孚75外，还将再推出一个稍微改型的双龙SUV，2008年再推出一款改型比较大的全新罗孚车。
但在快速行动的背后，两个海外壳资源的问题却越暴露越多。双龙前任副董事长金春泽无意中透露，双龙的零部件大量依靠自配，这给上汽收购双龙后开发新自主品牌SUV的成本增加了很多变数，未来再加上网络铺建的花销，最简单的方式很可能会带来最大的未知数。
中汽协会专家称：“上汽的海外并购固然是实现自主品牌的一条路，然而现在的时机并不利，中国并没有形成整个制造体系的基础实力，以及能够容纳别人的企业文化。”持激进言论的媒体甚至宣称，最终这种花钱抬高自主品牌的冲锋很可能会以面子工程开始，以蒙耻结束。
专家们怀疑，上汽对罗孚的收购含金量不高，虽然形式上发生了改变，即从全盘买下改为只买产品，但伦敦方面仍然傲慢地坚持“新产品销售权平分，老产品我说了算”的原则，令中方颜面扫地。
镜头A
在国家发改委，官员们愤愤不平，他们认为三大集团虽然慢吞吞地开始自主开发，但长期的合资生活已经使他们懒惰，巨头对中国汽车产业的贡献和国家的支持不对等。
镜头B
上汽的干部在酒桌上发牢骚：“对于一个企业来讲，最重要的是生存，他们懂吗？”
二线集团乍暖还寒
民营和股份制企业构成了并非国家政策扶持的自主品牌第二集团，他们的人才结构和自主开发的实力比三大集团要好，应该可以避免眼下一些合资企业搞自主开发时“丫鬟挂钥匙，当家不做主”的尴尬，但与时时扼制自己的国外巨头相比，他们在研发人员数量和开发经费上还是相当薄弱。
资金缺口
差距是惊人的，德国大众研发人员是1万人、奥迪要保证5000人的规模。吉利研发中心目前是500人。巨头们的研发费用占销售收入的百分之十几，而中国企业平均是3%，吉利最近才上调到5%。并不是不想花钱，而是面对外资品牌的压力，二线集团的钱主要用在市场冲杀上了。
相对数量上的百分比差别看起来似乎不大，但是考虑到奇瑞、吉利们与外资的销售收入基数的巨大差别，研发费用上的投入差距也就耸人听闻了。当国内自主品牌开发先锋们还在“小米加步枪”搞发动机、变速箱等基础技术攻关时，丰田、通用等已经利用他们巨大的研发投入优势，在研究十年二十年以后的技术和产品了。可以明显看出的就是当奇瑞的电动汽车和混合燃料电池汽车还在实验室里的时候，丰田的混合燃料电池汽车pirus已经在世界各地满街跑了。
奇瑞的惟一长板
奇瑞位于安徽省第二大城市芜湖，这是最接近成功的一家自主品牌汽车厂。
奇瑞的拿手产品QQ是奇瑞目前卖的最好的一款车。按照短板理论，木桶中有缺陷的短板将承受最大压力，但是对于奇瑞来讲，QQ反而更像是惟一的一块长板。旗云、东方之子，瑞虎都不能承担冲量的任务。
作为惟一的长板，QQ的麻烦也很大，由于通用汽车已经在上海起诉这家自主品牌生产厂恶意仿造雪佛兰SPARK，并从中获利(前五个月QQ的销量是SPARK的四倍)，奇瑞在海外市场的开拓变的名不正、言不顺。这让壮志凌云的奇瑞感觉像是被一根绳子拴住了已经飞离地面的脚。美国通用汽车公司对于奇瑞在美销售非常愤怒，美国专业媒体表示“Chery is to closed to ＇chevy＇(奇瑞名字太像雪佛兰)”，据悉，奇瑞已经邀请美国专家来进行奇瑞在美的商标注册，这场围绕专利的博弈越闹越大了。
但奇瑞并没有收手，他们还在努力地安排更多的出口业务，方法是通过输出自己研发的新产品，绕开专利暗礁。上海车展期间，包括宝马首席设计师在内的一批欧洲汽车巨头负责人，以及国外的采购供应商秘密和奇瑞进行了沟通，大家还仔细察看了S16这款奇瑞新开发的微型轿车，并且应邀为奇瑞出口该车提供了咨询意见。
奇瑞的后院还没有清完，比如资金、产业链上的技术支持，以及管理方式，奇瑞的遭遇和其他民营自主品牌一样。
近日，原奇瑞汽车工程研究院正式成为国家科技部“国家节能环保汽车工程技术研究中心”基地，成为首个由国家科技部归口管理的汽车工程技术研究中心。奇瑞除了获得500万元的首批专项筹建资金外，今后还有一批项目经费支持，可以帮助奇瑞释缓在研发资金上的压力。中央部委曾认为奇瑞至少需要400亿元人民币才能真正支撑其出口雄心，目前的缺口应该还有200多亿。
走在自主开发阵营的最前面，奇瑞还面临一个自己无法解决的难题——自主开发缺乏一套坚定支持的零部件配套体系，主机厂更像是无源之水。奇瑞正在搞变速箱开发，其中的核心零部件国内没有，当奇瑞找到技术最先进的丰田供应商配套时，竟被对方一口否决掉(核心部分他们只给丰田供货)。
中华和吉利的跛足
中华轿车快要被人们遗忘了，他在市场上的份额只有0.36%。
委托开发是中华轿车诞生的起因，虽然他们对外宣称委托开发也能保证知识产权属于自己，但是能否形成二次甚至三次的持续开发能力最为关键。当初中华经国外开发投放市场之后，出现问题自己却解决不了，一位经销商甚至表示：“他们连车用钢板的耐力系数都没有，怎么去维持售后问题？还是请上海大众一些退休的‘老法师’帮助他们解决一些开发的最基础问题。”
中华轿车由于先天不足导致销量不畅，当初一些想借宝马“东风”的经销商见势头不对纷纷掉头而去，中华现在改为大力扶持自主品牌“尊驰”面临的一个重要问题就是重建网络。
但是对中华来讲，改变体制可能要比建网络难的多。从仰融被逐之后引发的资产问题，到代表国有资本掌管华晨系资产的华晨集团董事长、前辽宁省省长助理杨宝善掌舵，继而杨也突然离职，在对国有资产清理、接收过程中，频繁的人事变动使企业出现人心不稳、缺乏长期规划等弊端。华晨金杯总经理蔺晓军曾对记者表示：“有辽宁省的支持，我们的订单不成问题。”这种“唯市长论”的说法再次让人们对中华的市场预期表现出担忧。
频繁的人事变动对华晨品牌的损害是难以估量的，它直接影响到华晨产品的销售网络。受最近人事变动的影响，5月份中华轿车仅售出620辆，下跌50%以上。
和中华相比，吉利在市场上的运势要好的多。经济型车豪情和美日前五个月卖出1.5万辆，帮助吉利冲到了全国销量第十的位置，超过老牌国企南汽和微车巨头昌河。
吉利的摊子也越铺越大，投资3.5亿元新建的吉利汽车研究院最近宣告正式落成，李书福近期还与香港生产力促进局生产力局正式签署合作备忘录，在香港合作开发一款新型轿车体系，并同步带动有关零部件开发项目。
尽管表面上顺水顺风，但是面对发动机、变速箱等一些核心零部件的核心技术的时候，吉利暂时还无法取得突破。除了资金短缺需要上市圈钱外， 相对于奇瑞、华晨发展自主品牌从中高档入手的作法，吉利是从低档产品开始的自主品牌，这在向上延伸时必然会遭遇到“逆风爬坡”的难题。
镜头A
自主品牌在国内越卖越火，奇瑞和吉利都挤进了5月份销售前十名。吉利为部分北京用户开了茶话会，每个人都高高兴兴地抱走一台价值数百元的车载冰箱。
镜头B
美国媒体攻击中国自主品牌的出口行动，矛头指向奇瑞。醒目标题称奇瑞的英文拼写太像雪佛兰。
记者观察 成也零部件败也零部件
说到中国汽车的自主开发，很自然的要联系到企业市场利益，以及上游零部件企业的配合。
举一个简单的例子，民营企业想搞一辆车，它花钱请外脑设计外型，然后怎么办呢？第一步是向三菱买发动机，向日本爱信精机买变速箱，第二步是向德国人买工程设计和底盘调校，最后还是拼装。因此你的心肝肺脾胃五大总成都是进口或者买合资厂的产品。
如果不这样做也可以，花几个亿建发动机厂、变速箱厂自配，其结果要么是图便宜质量下去了，要么是搞成世界先进水平几年都翻不回本钱，因为市场才能决定自主品牌的兴衰，而现在的市场真的让自主品牌看不清。所以，面对市场上迅速获利的实际需求，国内自主品牌企业中的大多数选择的还是先偷、再仿，赚钱就撤的生活方式。有一条出路是可以治本的，那就是让中国的零部件企业自力更生。
可惜，现在能够有实力在价格和质量上比拼国外的零部件厂大多不想开发，他们的成分大致有三种：洋买办、地方干涉产物、亲友团一般的既得利益群体。中、日两国零部件专家曾对国内27家零部件企业进行调查，调查之后的一份报告显示：中部和东部地区的很多企业受到地方利益的保护和支持，在技术上和管理体制上无法形成竞争力。
面对这种零部件厂，整车企业想搞市场畅销的自主品牌难于上青天。今年前五个月，发动机生产企业——沈阳航天三菱卖了4.1万台，其中主要是供全国三十多家SUV厂使用的476G；意大利三座标公司是全球测量行业顶尖级的企业，当记者问及这家公司在中国主要的客户构成时，对方竟毫不迟疑地回答：“汽车行业”，依靠可以将零部件尺寸精确到微米的测量手段，一些整车厂迅速拥有了生产线。
指责这种行为是不客观的，实际上，如果时间倒回二十年，这种模仿方式加上市场保护，很可能会使中国汽车成长为日、韩之后的亚洲第三大汽车强国。问题是时间有些迟，多数专家都承认：加入WTO和全面放开合资，已经使中国汽车放弃了依靠抄袭发展自主品牌的时机和主动权。(张炤虎、陈海生)
update
市场的规模扩大可以克服中国仿造轿车的困难
http://www.sina.com.cn 2005年07月02日 10:03 中国经营报
在中国贩卖各种商用车底盘和发动机的厂很多，因此，通过购买零部件进行组装有可能制造出可以动起来的车。
但是，轿车是通过对各种零部件的微妙调整左右性能的。即使不管车的性能好坏，只想制作轿车的外型，车身也必须在自己工厂内制造。像电脑那样把壳体买回来后组装的做法，对轿车来说是不行的。要制作外观能够与原始厂家相媲美的车身，需要大量的资金投入 如大型冲压机、冲压模具、焊接生产线等。
浙江吉利汽车工业有限公司曾试图采用新的方式参与轿车市场，即：零部件从合资企业，或从摩托车仿制生产中培养起来的供应商那里购进，通过大规模的投资，自己生产车身和发动机。一定意义上，我们也可以说该公司的车身是天津汽车工业公司“夏利”的复制品，但就是从这样的仿制生产起家，吉利公司起步阶段2001年的总资产达到了40亿元(研究小组估算)，与长虹汽车工业公司等的数百万元投资相比，投资规模悬殊很大。吉利公司总资产额绻?000年的单独厂家计算，超过了摩托车工业第一位的浙江钱江摩托有限公司?30亿元?。尽管如此，要说到加入轿车生产行列，投资应该更大才对，与摩托车相比汽车业具有相当悬殊的投资差距。
轿车仿制生产的困难在上海大众汽车有限公司?与德国大众的合资企业?等合资企业进行国产化过程中也有所表现。该公司在1985年开始生产桑塔纳轿车以后，受到了来自政府方面要求提高国产化率的强烈压力，终于在第8年使国产化率超过了80%。而且，1991年当时桑塔纳的价格为173000元，在国外按当时汇率计算，类似产品价格应该为40000元左右。国产化应该降低成本，但为什么国产化反而使价格有所提高呢？这是由于生产规模过小，造成了成本提高，而为了维持品质又必须追加投资或追加成本。可想而知，完全靠自己努力的非合资企业这方面的成本更难控制。
但是，给汽车仿制生产造成困难的三个要素：初期投资大，为了维持品质需要追加投资和成本，以及国产化时由于规模过小引起的成本提高。这样的问题可以通过轿车市场的规模扩大来加以克服。
初期投资大或者是有必要追加投资的，可以在市场上通过销售产品来使资金回笼，投资资金应该能够更快筹集到。现在，尽管中国资本市场的功能还不充分，但不容置疑在某种程度上资金筹措的机制仍能发挥作用；国产化时规模过小的问题随着市场规模的扩大可以得到克服。在家电和摩托车工业20世纪80年代也存在上述3个问题，当时中国产品的价格比国际价格要高，随着国内市场的扩大，这样的问题被克服了，所以迎来了现在的繁荣。
轿车中应国产化的零部件数目特别多，又由于为提高零部件的竞争力有必要对零部件及原材料进行国产化，可以理解市场规模的扩大——投资扩大——有竞争力的国产化这样的过程进行的时间比较长。
现在中国的轿车市场规模仍然比较小。2001年是吉利为代表的中国汽车自主仿制的真正开始，宏观看当年轿车消费总数?生产加进口?约为77万辆。单纯国内生产量为72万辆，市场规模为日本的1／5以下，生产规模为日本的1／10以下。如果将从1991年到2001年间的轿车生产辆数的年平均增长率，和销售总数的年平均增长率单纯地向未来延伸的话，中国轿车生产量到2012年左右，销售量到2011年左右就能达到日本现在的规模。事实上，中国汽车市场销售已经达到2003年的440万辆和2004年的500万辆，即使是2001年的77万辆规模也要比1967年的巴西要大的多，由小规模生产所引起的成本高这样的问题目前大部分已经解决了。
日本目前擅长的模式是完美型产品模式，美国企业的强项是事先将部件和模块接口进行标准化，然后进行生产的“开放模块型”产品模式，比如英特网和数字产品。中国企业具有“通过仿制和改造使产品脱胎换骨的实力”，比如电视、摩托车、拖拉机和轻型载货车等例证，都反复重现了这种模式。这种模式先以参照日本“完美型”模式开始，经过反复仿制和改造后达到以通用零部件进行组装的“开放模块型”模式，但目前中国的仿制还处在初级的仿制阶段，这一阶段大致和家电、摩托车在上世纪80年代的情况相仿。(张炤虎)
(本文摘自日本通产省制造产业局汽车课与中、日专家联合研究小组报告。内容有删节。)
警惕我国汽车集团纯粹控股型模式的陷阱
http://www.sina.com.cn 2005年07月01日 08:24 中国汽车报
编者的话：在当前大家都把关注的目光聚集在合资、产品、产销量等问题上面的时候，本报收到了这样一篇特殊的来稿。作者经过为时一年的潜心研究，提出了一个对于行业而言非常重要却一直被我们忽视的问题——我国汽车集团的体制模式与产业持续竞争能力的关系。
目前，我国汽车企业集团主要选择纯粹控股型模式，且有蔓延之势，而当今世界著名汽车企业集团普遍采取产业型发展模式。在发展自主品牌越来越成为共识及竞争日趋全球化的今天，笔者要提醒业内人士：冷静分析和科学选择我国汽车企业集团体制发展模式。
东风汽车集团、北汽集团、广汽集团、上汽集团、南汽集团、福汽集团等汽车企业集团都选择了纯粹控股型模式。其共同特征体现在三个方面：一是集团组建属于行政模式。除东风汽车集团外，其他集团的形成及建立过程，同我国一汽集团和世界汽车跨国公司等以大型汽车厂或某一个大企业为核心的组建模式有本质不同，它们大多数是以行政命令组建起来的，其母体或总部是人为设置的。
二是母公司属于投资性质的公司或控股公司。与国外著名汽车集团不同，母公司不控制集团的战略业务，如研发、采购、营销等。以研发为例，集团总部不设研发部门，不掌握集团产业发展和产品平台的核心技术，尤其是整车技术研发能力分散在各合资公司，实质由外方控制。母公司主要履行出资人的义务，对新品开发、技术创新等决定集团发展的关键环节不具有决策资格。东风集团尽管拥有东风品牌，但目前其母公司是东风投资有限公司，属于纯粹控股型体制；而国外汽车集团将投资或金融类业务置于母公司旗下管辖，不像东风等集团置于控股或母公司的位置。这种设置形式决定着集团的发展模式和管理体制。
三是我国很多汽车集团一无关键技术，二无整车品牌。国外著名企业集团，其集团名称、母公司名称和主导产品名称通常一体化，如福特、通用、奔驰、丰田。我国很多汽车集团则不然，如果有人问广汽集团、上汽集团和南汽集团的主导产品是什么，人们一时还无法答出，因为由外方控制核心技术下的产品不属于中方集团的主导产品。
选择纯粹控股型模式的集团很难成长为真正意义上的跨国汽车集团公司，而且在产业竞争中还存在着诸多陷阱。
首先是技术空洞化。如果未来不能真正建立和培育起自身的技术及产品研发平台，不但自主品牌战略难以实现，而且将出现“产业与企业技术空洞化”。集团母公司由于不掌握关键研发和核心技术，对集团产业的战略选择话语权不足。一汽集团之所以属于产业型集团，主要原因是其母公司仍控制着商用车和部分乘用车的研发和技术平台。集团母公司技术空洞化，很难实现集团的一体化整合。
其次是金融化。所谓金融化是指企业或企业集团以资本运营而不是产业经营为手段，以投资收益及财务目标为导向。金融化的倾向是技术空洞化的必然结果。作为汽车企业集团，其母公司不控制产业发展的战略业务，同保险公司、银行、风险投资等搞汽车有何本质区别？如果技术空洞化，最终发展有两个结果：金融化和倒闭。更大的危险是，作为非金融机构的金融化企业的资本实力，很难与金融机构相抗衡；如果集团整体上市，还存在另一种风险：被恶意收购，这些集团的母体不得不退出汽车产业。德隆集团在汽车产业的自由进退已经诠释着“金融化的风险”。
第三是边缘化。边缘化是指母体被跨国公司或金融机构逐出汽车产业，这是由技术空洞化和金融化导致的。为什么可能被跨国公司逐出汽车产业？随着我国市场经济的成熟、WTO过渡期的结束、国际化程度的提高，跨国公司将在国内建立十分完善的销售渠道和服务体系，曾经需要中方企业配合的跨国公司可以完全独立运作。到时，那些纯粹控股型的企业集团仍靠合资企业、国外品牌与技术维持生存的日子将一去不复返，如果技术空洞化继续，自身核心能力没能及时建立，那么最终将在残酷的竞争中被逐出汽车产业。
最后是非核心化。纯粹控股型集团的母公司，其注意力在资本市场，而不是产业经营，存在浮躁心态，难以潜心培育技术能力、管理模式、经营模式和文化模式。在国际化的进程中，完全依赖国外的资源技术和管理理念与完全依赖国外的资源、技术和管理理念，而没有自身的积累和沉淀，或者完全依靠以前的经验，企业集团将不能培育真正属于自身的核心能力。选择并购扩张之路是近十年来世界汽车跨国公司的主要策略，成功的关键是集团母公司是否形成了独特的管理模式、商业模式和文化模式，并能够向被并购的企业输出，这一点对以横向整合发展的企业来讲十分重要。不能输出这些模式，只是资本输出到位，最终将因不能真正整合所并购的企业而导致失败。(李显君)
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posted by BFF @ 2:57 PM
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