“铁人”卡利尼

http://finance.sina.com.cn 2006年07月10日 10:17 《环球企业家》杂志

　　因基础设施薄弱，巴勒特的成本较全球对手高17%，但它的主人找到办法将其打造为全球第二大汽车零部件锻造公司

　　“铁人”卡利尼

　　文 李海强








　　卡利尼是天生的野心家。

　　1950年，他出生在崇尚安分守己，颇具中古风情的哈拉施特拉邦。这位印度西部城邦中等庄园主的儿子，从他父亲那里继承了故乡罕见的扩张血统。

　　1960年代，老卡利尼开始厌倦类似孔雀王朝时代的生活——整天陪伴着60亩甘蔗地和一个中型农场。他冒险创办巴勒特锻造厂，从庄园主摇身一变，成为私营企业家。初始，巴勒特为柴油发动机提供配件，对象主要是那些灌溉农田的农业抽水机和运送农产品的卡车。

　　巴巴?卡利尼继承父业，作为巴勒特集团的掌舵者，他也延续父亲的冒险精神，成为这个家族企业帝国卓越的疆域开拓者。通过更新技术，他成功地让巴勒特升级为汽车配件生产商，并且在不断的吞并中，造就了巴勒特铸造公司18亿美元的市值，使之成为全球第二大汽车零部件制造商。卡利尼也凭借家族在巴勒特的四成股份，以12亿美元的身价入选福布斯富豪榜。

　　但蒂森-克虏伯还是这个行业的卫冕者，这让卡利尼感到不能容忍。“请相信，我们马上会超过蒂森-克虏伯，就在2008年。”卡利尼提高音调对《环球企业家》说，这句话的底气来自于：2005年，巴勒特全年销售额已达到8.5亿美元，而其销售额连续十多年年均47%的涨幅，让其他同行望尘莫及。 “机器永远不比人重要”

　　技术是卡利尼和同行的赛跑中制胜的“金苹果”之一。

　　卡利尼本身就是一名出色的工程师，1960年代末，他在印度最好的理工学院之一的比尔拉科技学院取得工程学学士，随后进入麻省理工攻读机械工程硕士。在美国的求学经历给卡利尼很大启发，“那段经历让我学会看东西要看远景”，卡利尼对《环球企业家》说，“我常想如果印度能够有美国那样的自由市场经济的话，我的成就肯定会很大。”20年后印度的经济改革让他得到机会，证明了这个判断。

　　1973年，他顺利从麻省理工学院毕业，回到家族企业，负责引擎和底盘部件的销售，初期艰辛的工作对于满怀热情的他来说充满了诱惑，他每天工作十多个小时，并且帮助父亲的工厂更新了技术流程，使这个“鸡肋”部门开始有利可图。巴巴?卡利尼回国第一年里做的一切，让老卡利尼确信他就是未来这个家族企业当之无愧的掌门人。

　　“开始我们和传统的印度公司一样，低技术，有丰富的廉价劳动力，”但卡利尼有更大的抱负，他的目光一直注视着全球的市场，“如果技术上去了，那么我们将会非常具有竞争力。”1990年代初，虽然当时巴勒特的年销售额已达1.2亿美元，“但我渴望更多的钱”，卡利尼说，他决心“豪赌”一把：

　　卡利尼决定把年销售额的一半用来更新巴勒特孟买工厂的设备，“所有人都认为我疯了”，卡利尼说，“但工厂必需升级”，他执意兴建了一个新的大型的自动化工厂在旧厂的旁边。“你们可以说我是冲动，但我相信这样会成功”，决定做出后卡利尼这样回应那些反对的人们。

　　事实证明卡利尼是对的，1993年，这个工艺流程极先进的新工厂为巴勒特吸引了一单来自密歇根ArvinMeritor of Troy的500万美元的大订单，借此，巴特勒顺利的进入美国市场，并成为美国重型卡车配件的主要供应商。

　　但卡利尼却认为，“机器永远不比人重要”，他一直致力于组建高水准的技术团队，他重视雇佣工程师来运作他的企业，大约有1500名雇佣工有工程学学位。他甚至在母校比尔拉科技大学成立了一个专门的机构，来对员工进行工程学的教育。“设想一个用户想改进一个产品，但他需要五个工程师工作三个月，并且花费五百万美元；而我们的工程师只要三个星期就可以完成这项任务，并且花费不超过3.3万美元”。卡利尼创建的印度本土的“廉价智囊团”，实现了卡利尼“用印度成本制造德国产品”的目标。

　　卡利尼很注意发展员工，去激发他们的热情，使他们同样野心勃勃，“如果2000个员工都和我一样怀着相同理想，效果就是一个一厢情愿的领导者的2000倍。”

　　卡利尼还是罕见的并购高手。

　　然而，他并非一开始就意识到自己的并购天才的。1997年，卡利尼聘请塔塔战略管理集团，合作制定了巴特勒的第一个五年计划，目标是：扩展全球市场份额，并且成为该行业的世界前三。实现这个五年计划的过程中，卡利尼逐渐体会到并购是实现目标的最好途径。

　　2003年底，巴勒特走出全球并购的第一步，将全球第一大锻造商蒂森-克虏伯(Thyssen Krupp)的邻居CDP(Carl Dan Peddinghaus)收入囊中，一跃成为世界第二。

　　“获得客户的最快途径就是并购”，卡利尼开始热衷于此，不到四年时间里，他成功的完成了6次大的并购。直到去年末，巴勒特收购了中国最大的锻造公司一汽锻造大约52.8%的股份(详见本刊2006年2月号，《卡利尼的野心》)，卡利尼才表示会稍作休息，暂时不去主动进行并购。而通过这一系列并购所形成的布局相当完美，卡利尼也相当得意：“中国和印度一样将会成为巴特勒的生产基地，而欧美则是技术源泉。”

　　作为一个心怀全球化野心的企业家，卡利尼重视文化的融合，他曾刻苦练习，去掉了自己英语中浓重的印度口音。这或许有点刻意，不过对卡利尼来说，这相当重要：他的惯常做法是每次并购后用100天左右的时间进行文化和人员上的沟通和整合，他会组织讲座、研讨会去说服新员工放弃狭隘的想法，向他们灌输巴特勒的企业哲学。也许纯正的英语会让被并购的企业员工意识到，这是一位世界企业的领袖，而非一个来自印度的土财主。

　　然而，卡利尼绝非一个把工作作为人生全部内容的人，他最大的生活乐趣是抽空陪伴家人。他有一个贤惠的妻子，儿子已是巴特勒集团的董事，和绝大多数身为祖父者相同的是，不到两岁的孙子是卡利尼的心头肉，他会很得意地谈论他的孙子：“可以看得出来，这个小家伙和我当年一样调皮。”