节选 王晓玲 联想进京赶考

http://www.sina.com.cn 2005年12月21日 14:18 商务周刊
2004年12月8日，北京的五洲大酒店，联想集团董事长柳传志郑重宣布，联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部。20年前，联想是一家PC代理商。1985年，IBM中国召开了一次PC代理商会议。40多岁的柳传志代表联想与会，他“穿着父亲送给他的褪色中山装”，坐在会场的最后一排，没有得到任何发言机会。那个时候中关村还被北京人称为“骗子一条街”，和联想一样靠代理生存的小公司比比皆是。去年12月，联想收购PC业的鼻祖IBM PC的消息传来，相信昔日的同行们一定感慨万千。

作为联想的分销商，邓伟云意识到这个并购将是“联想的考验，渠道的机会”。事实证明他是对的。“收购后联想的市场认可度、品牌都有了提升，这是我们在销售的时候能够很明显感觉到的。”邓伟云说，“原来的订单上升曲线是平缓的，今年则是陡然上升。”

去年开始的联想渠道变革则既可以看成是“进京”前的一次“农村土改”，同时也为进城做了组织上的准备。在联想“以客户为导向”的战略中，将客户群明确划分为两类，一是以大型企业为主的关系型消费者，二是以中小型企业和个人消费者为主的交易型消费者。2005年4月，联想中国正式将大客户业务部设立为单独的业务部门。自此，联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式，分别针对大客户市场和零售市场。今年10月，在联想中国区总经理陈绍鹏向媒体展示的联想中国区的新构架图上，在联想大客户部下面出现了一个全新的全球客户部。不难看出，大客户部的成立，既延续了从2003年开始的直销模式探索，进一步巩固联想在中国的市场地位，也为消化IBM PC业务中75%的“关系型”客户做好了准备。

　　安民告示与Q1报表

　　早在去年年底之前，联想已经为收购之后做着各种准备，通过CFIUS审查之后，著名IT市场咨询公司IDC中国区副总经理万宁就表示，新联想成立后100日的表现将是生死攸关的。

　　“过去的任何大型IT收购案，都是100日内的表现决定其未来命运。因为在这100天里，新公司将要公布一系列的产品、市场拓展、企业文化、人员变动等相关方案。新联想这100天内的表现至关重要。”万宁说。

　　杨元庆在接受媒体采访时，也曾表达过自己的担忧，他说：“我最担心四个方面：客户的保留、人员的保留、业务的整合以及文化的融合。未来这几个方面都还会有风险，我们会尽量去做一些工作去规避这些风险。”

　　实际上，这些被反复强调的风险中，除了IBM的管理人员和客户的流失，业务和文化都不是短期内能看到结果的。但是100天过后，却有一个并购的风向标必然出现，那就是8月10日公布的新联想第一份季度财报。

　　IBM PC“改朝换代”的最主要原因当然也是连年巨亏。2003年，IBM的个人电脑业务税前营运亏损1.18亿美元，PC销售只占IBM全部销售额的10%。并购之初，联想在香港股市的股价便出现了大幅波动，先大升7.47%，后倒跌3.74%，，可见投资者对联想并购的矛盾心理，更凸显他们对联想的整合并不乐观。在8月初，许多业内人士已经得到消息，新联想的第一季度财报将会带来惊喜——倒不如用令人震惊来形容这份报表，报表显示，联想营业额上升234%，其中IBM个人电脑业务实现3年来的首次盈利。

　　这个“好得出奇”的业绩，理所当然引人怀疑。联想给出的一个解释是，实际上IBM PC的亏损主要是由于分摊了总部的管理费用，而联想总部的管理成本远小于IBM。但北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥指出，这并不是关键因素，因为联想接收后，短期内IBM PC部门内的管理成本也会相应提高。姜汝祥认为：“对于IBM品牌来说，并入联想业绩只会下降，而供应链、制造链成本的控制在短短三个月时间也不可能发生本质上的变化。”在采访中，多位业内人士用“管理手段”来解释这个奇迹。实际上，要在报表上实现赢利并不困难，最简单的办法可以用“寅吃卯粮”的手法，即将未来几个月的订单先计入本期，有一位联想的分销商甚至对记者用实例来证明，联想对这一操作得心应手。

　　但这并不重要，重要的是，连续亏损三年的IBM PC业务被联想并购三个月后就实现赢利，给资本市场以极大的信心。对于新联想来说，这是必须要做到的。
　　开仓放粮、贴安民告示等以稳定民心，虽算不得什么头等大事，却是任何目光长远的新当权者进城之后马上要做的急事。

　　中国智慧

　　如果说Q1报表可以用“惊喜”来形容，那么此后联想的组织结构整合甚至堪称“完美”——没有TCL并购汤姆逊彩电初期的混乱，也没有出现戴姆勒奔驰与克莱斯勒之间的文化冲突——对于这样一个大的并购，这些几乎是必然会出现的。 截至2005年8月1日，联想将60家原IBM的海外子公司整合到联想旗下，剩下未完成整合的子公司已不足10家。9月30日，联想宣布了公司新的组织架构。联想国际并入新联想，全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。

　　新组织架构的推出之快，甚至打破了联想此前曾经多次强调的18个月维持不变的承诺。这一切都是这么完美。但姜汝祥对此感到困惑：“当然，奇迹并非不可能发生。但联想没有告诉我们支撑这个奇迹的合理逻辑。” 如果说整合中的问题都没有出现，而又找不到合理的逻辑，“那我倾向于另一种解释，就是联想什么都没有做。”姜汝祥说。

　　今年7月，联想在纽约举行了一次小范围的全球分析师会议，包括杨元庆、S.Ward、马雪征等在内的新联想高层跟来自全球的分析师们进行了深入的交流。 万宁也参加了这次会议，他对记者透露，与参会的分析师一样，此前他对新联想的整合也充满疑虑。“杨元庆也好，马雪征也好，都没有完整的管理国际的运作经验，所以整个过程就是在试错，但市场并没有留给他们多少机会和时间。”万宁说。
　　尽管马雪征给予了这样一个“从同仇敌忾到万众一心”的说法，但姜汝祥认为，对于业务的认识不是心齐能够解释的。“从意识形态角度的解释虽然会使问题变得简单化，但是从商业的角度来看，只有利益是永恒的。情感冲突的背后是利益冲突，公司的文化也是一种利益，是由对客户的理解为基础的。”姜汝详说。 他强调，并购最大的问题是客户端的统一，“如果联想根据西方消费者的习惯和市场状况提出IBM PC的供应链和制造、研发的改善方法，能够得到IBM原有人员的认同，这才是真正的整合”。 实际上，综合记者从各方面得到的信息显示，联想这一年主要是做了产业链后端的采购和制造的初步整合，对于前端的渠道则基本没有作为。
　　驷骑中天同时销售着联想和IBM的笔记本，邓伟云表示，到目前为止感觉到的唯一变化是，“原来申请授权、出货一直都是要找IBM，从10月开始需要到联想来申请这些资源了”。
　　看起来，联想和IBM PC的业务还是两条分开的平行线，其中的交集似乎只有几个月前举家搬往美国的新联想董事局主席杨元庆。

　　大跃进将要开场吗

　　这也许正是联想所显示出来的 “中国智慧”——此前曾多次被用来形容柳传志的管理之道。

　　新联想的目的当然是全面整合IBM PC，发挥并购后的“协同效应”，而不是仅仅得到其上交的利润。但目前Lenovo品牌价值与IBM或者THINK尚有较大差距，联想本身对国际经营也并不熟悉。这个时候，有什么比得到盟友更重要呢？对于联想此前的种种部署，万宁称之为“宁丢子，不丢先”。如果说今年一年的业绩是联想换来的先手之一，更重要的收获则是Lenovo品牌的出海。
　　11月18日，联想集团与中国最大的企业IT应用服务运营商中企动力签署战略合作协议。出席签约仪式的联想中国客户集团副总裁王峰表示，在顺利完成了前两个阶段的整合后，下一阶段联想的主要工作就是要实现主动的赢利增长，而主要的增长点，一是将Lenovo的品牌快速推广到全球，二是把联想以店面为依托的交易型客户的销售方式推广到全球。也就是说，联想将以直营店的方式快速在全球建立Lenovo品牌营销网。
　　此前，联想已经多次表示，Lenovo品牌产品将在明年2月意大利都灵冬季奥运会时推向国际市场，11月底，联想宣布提前4年放弃IBM品牌，并打算在全球实施以Lenovo为“主品牌”的品牌战略。这家公司雄心勃勃地宣称，Lenovo今后会成为全世界最强大的品牌之一，“寿命至少是100年”。
　　但是，对于新联想的下一步整合，万宁和姜汝祥均表示将非常关键，也会非常艰难。联想怎样才能在DELL、HP环伺中，继承IBM先前的渠道，稳定其客户群？文化融合的压力——一个是中国IT产业的领军者，一个是历史悠久的美国高科技产业旗舰，文化背景迥异、国际化程度相去甚远，两家公司该如何融合？该如何平稳地逾越“过渡期”？这都将是2006年联想不能再回避的问题。
　　“在下一步整合中，阻碍必然会出现。怎样推出高质量的产品，怎样降低成本，在这方面，如何发挥原来IBM资源和人员的力量，使IBM的优势与联想的优势真正融在一起，这是必须要交出的答卷。”万宁说。
　　中国企业的国际化，最大的问题是客户端不同。正如当初解放军进城，他们在农村得心应手，但对于城市管理则完全没有经验。中国企业的成功也是基于对中国市场中国客户的理解，对国际市场则完全陌生。
　　将产品卖过去是非常简单的，但是能够理解市场则是一个很大的考题。从联想到TCL等勇敢的先驱者们，不管之前如何未雨绸缪，之后怎样殚精竭虑，事实上都只能以“摸着石头过河”的试错方法慢慢探索。 中国制造经过20年的代工阶段，终于有企业开始国际化，迈向品牌发展之路。在中国发展与资源、环境以及发展与公平的矛盾日益激化的今天，无论如何形容这个过程的重要性都不过分。具体到联想这一年的整合，我们既看到西方管理理论的作用，更看到中国智慧在其中的作用。是的，这不仅是中国企业走向国际中心舞台的进程，也将是中国文明走向世界中心舞台的进程。