中国家居市场饱和人才匮乏 6000亿市场竟无霸主
信息时报
相比风生水起、众所瞩目的家电业和房地产业，同样关乎人们生活质量的家居业一向显得较为冷清。而12月2日～5日，经过10年磨砺的中国家居行业，在地产促动和家居消费提升的大背景下，也迎来了全行业的盛会——“2005(博鳌)中国居家论坛”。
据了解，此次由搜狐网等主办的家居业盛会吸引了中国建筑装饰协会、皇朝家私、宏耐地板、博洛尼家居等全国百余家家居龙头企业及行业协会的参与。会上，来自全国各地家居生产流通领域的精英、协会专家、就“变革中的中国居家行业”面临的危机及发展空间、如何应对市场竞争等话题进行了深入探讨。
困境市场饱和人才匮乏
伴随着近年来房地产业的有力拉动，中国家居行业也孕育着迅猛发展的土壤：行业逐步细分，品牌全国化趋势加强，市场竞争日趋白热化。进入2005年以来，面对着全新的行业环境和国外反倾销的大棒频频来袭，国内家居行业正面临着前所未有的发展机遇和严峻挑战。
据中国香河家具城管委会主任刘雪松介绍，从今年开始，中国的家居关税由78%降于零，预计未来十几年内将有更多的外国家具商涌入中国市场。其中意大利、德国等将抢占中国的高档市场，东南亚将抢占中低档市场。在这种情况下，虽然中国的家居市场营业面积高达2000万平方米以上，处于饱和状态，但有些地方还在大兴土木。刘雪松认为，扩张不仅会使得中小企业在洗牌中逐渐淡出市场，而且现存市场的竞争愈演愈烈。
另外，有专家指出，大部分本土家居企业靠跟风仿制维系生命。这一困境的背后，是国内家居业设计人才极度匮乏。比如，我国5万多家居企业，拥有设计师不足3000人。另外，中国的家居企业虽然知道设计师的重要，但是很少有企业花力气去培养自己的设计师，因为这一行业人才流动频繁，企业怕花了钱给别人做嫁衣。
反思高产值行业缘何缺巨头
6000亿元，这是中国建筑装饰协会名誉会长张恩树在论坛上公布的2005年国内家居行业的年产值。而相比风生水起、炒作不断的家电业和房地产业，政府和社会对于家居产业的关注度和宣传力却显得苍白无力。同样关乎生活质量的家居产业为何社会关注度不高，高产值的家居行业却缺少类似家电业的行业霸主？
张恩树指出，随着居民消费行为从温饱型向追求提高生活质量的转变，国民用于居住家庭装饰方面的支出，未来几年内还将大幅度增加，而且家居行业的增速会比房地产行业更快，因此家居行业缺少巨头的局面也亟需改变。
经济学家巴曙松指出，区域化、分散性是家居行业缺少巨头的主要原因。德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌认为，建材行业对于原材料的依赖性和消费者区域性消费习惯的巨大差异，极大地影响着企业的全国扩张。业界熟知，目前仅木地板全国就有1000余家企业，却没有一家市场份额在10%以上；与此同时，北方家居流通领域的巨子：居然之家、集美家居等在南方却鲜有耳闻，称雄南方市场的丰盛地板等品牌在北方也是少有问津。
业界人士分析认为，气候条件和居住习惯的南北差异、分散化的家居制造和地域化的营销优势、不成熟的品牌扩张思路等等，都极大地遏制了家居各门类的长足发展和行业巨头的产生。
共识走品牌之路才是产业出路
从圣象与莱茵阳光的拓张竞争中，人们看到了当前国内家居市场的白热化竞争程度；而从南京龙瑞等家装巨头纷纷改名”家居公司”到木地板企业自觉提出E0标准，也令人们看到了近年来家居三大门类的改变和提升。面对行业竞争的加剧和企业的自觉进步，与会业界精英和协会专家就家居产业的提升和出路进入了深入探讨。
北京宏耐地板市场部总经理张岩认为，品牌众多，但无绝对强势品牌；优质品牌存在，但呈区域性分布，全国区域整合不足，是当前家居企业品牌塑造和扩张的痼疾。香港皇朝家私集团总裁林常青认为，家具制造企业要做大做强品牌只有两个途径：就是加大开店数量和加强媒体宣传。
与会家居业界精英都一致认为，家居产业要完全改变现有无序竞争和混乱发展的格局，只有加强大品牌、大公司与个性化的小品牌、小公司的整合和集群，完善全国化品牌扩张的道路，才能真正实现产业升级。
解析：谁为本土家具业发展指路引航
21世纪商业评论
就像英国一家媒体评价宜家的评语："它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。"宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。宜家就是这种"品牌宗教"的"教会"，分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的"教堂"，宜家的员工就是这种"品牌宗教"的"神职人员"，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给"教民"——每年3亿多进入宜家的顾客。
为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是"销售梦想而不是产品"，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在，宜家则是率先通过"森林认证"，这是国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。
一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子，事实上，它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册，这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册，使用25种语言，有52个版本。
宜家还有一个独特的策略，采用"一体化品牌"模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON（桑德蒙）沙发到EXPEDIT（埃克佩迪）书柜；从FAKTUM（法克图）橱柜到MOMENT（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯JULEN（尤伦）。
但在中国，宜家也开始尝试其他品牌策略。2002年9月，一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出，这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。历时8分钟的短片每集都用故事去解决一个家居生活的难题。
在宜家亚太区总裁杜福延眼里，这些活动都是为了支持宜家的形象——为普通大众创造美好生活的每一天。杜福延称，"我们的目标是，在街上随便做个市场调查，问消费者：如何更好地装饰自己的房子？希望他们的回答都是：宜家。让宜家成为第一个选择。"
坎普拉德秘诀
不可否认，让宜家闻名遐迩的不仅仅是宜家的经营模式，更为重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘诀究竟是什么？这个秘诀的核心在于，坎普拉德深信公司从未达到完美状态，不要夸口与夸耀。不要认为任何事情都是理所当然的，必须为以后的困难时期做打算并且做准备。他的信条是：成功是成功最大的敌人。鉴于这种理念，坎普拉德设计了一个极其完善精致的控制系统，设在荷兰的双重基金，英氏基金——宜家基金是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团，两个辅助集团进行实质运作：一个是宜家服务集团，一个是宜家内务系统公司。以此保证不受制于某个国家或政府，而永远处与家族控制之中，同时享受到利益最大化。
同样重要的是，坎普拉德深谙刚柔相济的道理，再完美的系统，也需要柔性的情感联系。坎普拉德认为领导力中最重要的是"爱"，将这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系。
开篇追问：
这个产值2000多亿的中国行业，这个据说正在与家电、IT、汽车并列为中国第四大产业的行业，为什么只是在与美国激烈的贸易战壁垒下才引起关注？
这个正在成为全球家俱"世界工厂"的国家，为什么没有诞生诸如宜家这样的"强势"品牌和企业？
这个产值2000多亿的中国行业，为什么没有诞生足以为整个产业指路的标杆企业？
第一篇：在"世界家俱工厂"的时代，追寻本土标杆
袁卫东
让我们重温半个多世纪前的一段故事。
"天哪，这占了多少空间。咱们把脚拿掉，放到桌子底下。"吉利斯。琅格伦喃喃自语。1953年，在北欧瑞典偏远的阿姆胡特小镇，宜家创始人坎普拉德在与其招募的广告设计年轻人，在为产品型录中的一张桌子拍照时，这一番喃喃自语，让全球第一个家俱的平板包装就此诞生。这个今天看来已经相当平常的做法，实质上开启了一场革命。
商业史上，有一些平凡的日子，开创了不平凡的历史。但在太多的时间里，或许，中国企业没有能够重温这些日子。
追问
还是不要兜圈子了。谁都知道我们实际上正在关注中国本土家俱业（家居）的走向。其原因不仅囊括在略现宏大的产业追问之中，也体现在现实的企业焦虑之中。
这个产值2000多亿的中国行业，这个据说正在与家电、IT、汽车并列为中国第四大产业的行业，为什么只是在与美国激烈的贸易战壁垒下才引起关注？
这个正在成为全球家俱"世界工厂"的国家，为什么没有诞生诸如宜家这样的"强势"品牌和企业？
这个产值2000多亿的中国行业，为什么没有诞生足以为整个产业指路的标杆企业？
毋庸置疑，最近两年在大西洋两岸的对华反倾销"坚硬"的贸易壁垒面前，在中美大国战略博奕的舞台上，中国家俱（家居）业第一次获得了产业高度的关注。在国人意外感受到其海外竞争力时，这个号称产值2000多亿的产业，实际为5万多家企业分割的事实，却再次印证了"世界工厂"式竞争力的庞大而脆弱。
毋庸置疑，这个国家正在同时成为规模巨大的世界家俱工厂和市场。投身与生存其间的公司不乏学习和创新的努力。但在分享高速增长的经济利益，而面对巨大的产业与公司的反差时，业界习惯于以"散、乱、差"的行业特点，来为此声辩。当然，也包括常常会被提及的短暂的商业历史：只有20多年啊！以此来回应本土家俱业为什么缺乏代表性企业的追问。很多时候，这均为事实，听起来也似乎有理。但也遮蔽了真相。实际上，诸如台声这样的专为美国市场贴牌生产的企业，已经跻身十亿级的企业之列，即使被视为头号对手的瑞典宜家在中国的采购，已经远远超过其传统的国际采购地――波兰，以20%左右的比例位列第一……这些事实表明，生产能力和规模都不是中国本土家俱业缺乏代表性企业的核心问题。
那么，是不是他们缺乏的只是时间？这同样可能是一个似是而非的回答。
时间本身并不能决定性的造就一个公司，公司的高度深深根植于其对价值认定本身，以及其源流之中。在一个以所谓"中国崛起"为标榜的时代，当本土企业竞相卷入争夺"中产阶级"市场的炽热战场上，将"设计"演变为划分消费阶层的标识，或者沉迷于中国地产业那种异常惊人的造富运动，将商业地产奉为法宝时，本土企业可能正在偏离他们身处时代的主要坐标，也可能正在失去成长为代表性企业的机会。
相当多的时候，业界也习惯于把那些堪称卓越的公司表现，归因于设想中的某种"先进".而无视于宜家诞生于北欧布满冰碛的偏远小镇。正如商业史上前仆后继出现的那些卓越公司，是在克服人类共同的现代生活必然经历的那些困境而成功的。
因此，回到时代与价值本身追问，这到底是一家什么公司？就不是一个可笑的问题。
走出时代迷雾
毋庸置疑，本土家俱业的新历史，开端于20多年前，"共产主义"作为一种完美的社会拯救运动，宣告失败。
当全能的国家权力，在一场惨痛的历史大动乱中，开始退出中国人家庭生活的趋势，当领袖画像不再居于家居中央……此时，最重要的问题是，日渐富裕起来的中国人的生活空间最终要以什么"主义"来统领？这个名词就是后来被中国人尊崇的"现代"一词。而呼应和满足中国人对新生活样式最人性需求的消费潮流，就构成了本土企业共同的源流。
事实证明，这种已经持续了20年的消费潮流变迁，对于中国企业的影响力，最终比任何披着意识形态外衣的政治潮流更为长远，而这正是中国人一直渴念建立的百年企业秘密所在。
而这样的潮流全球同此凉热。1941年亨利。R.鲁斯以《时代》发行人的身份宣告"美国世纪"的到来，宣称，"民主取胜了，就像天边的闪电划过蜗牛般爬行的旧世界。"但在世俗的生活中，民主并没有胜利。大众是在为昂贵的所谓现代生活而苦苦挣扎。"中产阶级"生活演变成各个国家都视之为高尚的与众不同的生活梦想。正如凡勃伦在《有闲阶级论》中看到的现代生活，金钱财富成为取得荣誉和博得尊敬的基础，成为评价一切事务的标准，无论宗教、美感……而在重新市场化的中国尤其如此。
那么，现代生活样式，美，设计，企业，能在怎样的商业哲学和行动上统一起来？是更好的生活、更低的价格，还是更好的生活、更高的价格？家俱（家居）公司这样似乎并不在指引时代坐标之列的公司，实际上却身处时代问题的第一线之中。
在瑞典布满冰碛的阿姆胡特，英格瓦。堪普拉德，一个1948年偶然进入家俱业的青年商人开始了自己的思考和行动。从自发最终变成自觉。坎普拉德的思考，不但起源于其简朴的故乡史马兰，而且穿越了东西方。在1950年意大利米兰的一次家俱展会上，堪普拉德在目睹展会的华丽与市民灰暗的家庭生活强烈反差，进一步追问：为什么穷人就得忍受那么丑的东西？美好的东西只能那些精英分子花大价钱享用吗？他的追问和商业行动，就此伴随宜家从阿姆胡特走向全球的进程，从当时身处"共产主义"阵营的波兰，到已经演变为"头号资本主义"国家的美国……甚至在与中国做最初的贸易时，自问"怎么做呢？什么是人民的福祉？"这基本还原了一个理念，"让绝大多数民众以他们负担得起的价格，买到物美价廉的日常用品。这是与真正所谓民主息息相关。"所以，"民主化"是一个相当恰当的商业哲学，它让设计，功能，价格"三位一体"，并在1976年《一个家具商的誓约》中凝聚为一种公司教义（宗教）。
坎普拉德"民主化"家居商业模式的成功，并非现代商业史上伟大但孤立的事件，反而只是现代商业中那些高扬时代精神的瑞典部分，正如乔治。伊士曼将胶卷"民主化"，使摄影成为一个平民化的事件，亨利。福特使普通人拥有了汽车，在空间上解放了一个个落后的国度……直到最近的IT和互联网浪潮中，在每一个桌子上都有一台PC的商业梦想……Ebay式的全球自由市场的梦想：每一个人不论出身，甚至不论身体的是否残疾，都可以在这样的电子商务市场上实现交易……
在中国正在成为"世界家具工厂"的时代，的确有必要重温和追寻现代商业精神的坐标。这本质上是一场关于现代生活样式及其主张的竞赛。公司的价值，不是在创制那些自己虚拟的矫揉造作的中产阶级生活场景，不是以此作为一个阶级或阶层的标识，将设计、价格和美学变成分割人群的壁垒，反而再一次加剧和重新划分了阶级（阶层）。这会让"中产阶级"这个在中国异常模糊的单词，变得更加贫乏，它在失去政治民主的品质时，也在生活上沾染了权贵的气息。
即使是在思考中国传统家具文化时，我们也已经明白，失去明朝简约的清的家俱，在繁复的雕饰，与炫耀权力的与众不同时，不能自拔。
这大概也能说明曾经在18世纪风行西方的"中国风"，为什么最终没有成为现代家具的标杆本身？
在这样的时代，本土公司追求卓越的生命力只能源于一种理念，对现代中国人家居生活样式的发现与塑造，也是对现代中国人生活、价值观的发现和塑造。这种样式摆脱了国家权力对私人空间的控制，个人和人性得以解放，但也不能再度臣服于金钱的权力和虚荣之下……
这样的"现代"，让中国人不再单纯寄居在西方的样式，或复制西方的样式之中，或者将中国传统的、东方的元素勉力与之杂交，以求获得生存。
有没有本土的公司能够在这样的"三位一体"上热忱的行动，以实现自己的商业价值？
在"世界家俱工厂"的时代，让我们共同追寻本土标杆。
第二篇：宜家标杆
金错刀
2005年10月12日上午10点，世界上最大的家具巨头宜家家居（IKEA）在一片翘首以待的目光中准时抵达广州，被设计成一张机票的邀请函显露出宜家的与众不同与饱满自信：这一时刻绝不仅仅是一个简单的店铺开张，而更像是一个被期待已久的贵宾终于到访。
宜家的这种自信又一次被证明是有充分理由的。在中国特色的舞狮表演和瑞典风格的锯木剪彩仪式结束后，早已在商场外苦候多时的人群一拥而入，一会儿就将原本宽敞空落的卖场挤得人头攒动。在开业的第一天，卖场内的咖啡厅始终座无虚席，很多样板间铺设的地毯在头几个小时内就被人群踩得不成形状，门口的林河东路也由于的士不断停车落货而接连发生堵车。
在宜家卖场内熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情复杂的中国本土家具业内人士。中国早就以19%的份额成为宜家的全球第一大采购国，而作为中国家具的主要生产基地，广东的家具制造商一直都在以一种有喜有忧的复杂情绪关注着宜家的一举一动。如今狼终于来了，他们想做的第一件事就是近距离地观察它。
宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点：广泛的产品线、精美实用的设计、低价格，或者专业的归纳，如：体验式营销、供应链管理、宜家结构等。如果你对此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木马的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木马，却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。
宜家标杆的骨干何在？
逆向战略定位
追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，"宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。
在企业战略大师迈克尔。波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。
宜家家居逆向战略定位的核心是"低价"和"有限服务".宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位，就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%，这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似，"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。
1953年，宜家创始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。
坎普拉德放弃了正面交锋，而选择"反其道而行"：以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。
在接下来的岁月里，坎普拉德把这种"反其道而行"的策略不断发扬光大。1955年，宜家开始设计自己的家具。1956年，宜家推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。1963年起，宜家开始进军海外市场。1965年，自选概念诞生……
宜家"反其道而行"的策略也体现在它"从价格标签开始设计"的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧，才3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的"热狗原理"：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很多。为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。
从一个独特的营销概念转化为一个战略定位，宜家花了几十年时间使其高效运转。而围绕战略定位，宜家又进行了一系列环环相扣的整合。这看起来就像一台精密运转的机器，但是，宜家的战略定位却是有一些具有优先顺序的战略主题构成：首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家放弃了竞争者惯用的招数。宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。宜家没有太多的服务人员，却总是提醒顾客"多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。"其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子。宜家也鼓励顾客在卖场"拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。"第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具，更符合公司的定位。
第四、更低的制造成本。宜家除了与OEM供应商合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的，这也招致顾客的抱怨。在中国，宜家会受到顾客强烈的质疑：为什么送货要收费？为什么要自己组装家具？宜家没有放弃自己的"低成本"的原则，但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿：在店内提共孩童照顾服务；延长营业时间，国庆期间甚至延长到晚上十点；提供低价美味的餐饮服务，一款咖喱鸡套餐才9块！这些"逆向"策略显然让年轻顾客兴奋不已，因为他们可能有小孩（却没有保姆），有钱但只能下班时间逛街购物，他们也更喜欢快餐。
逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜家创始人坎普拉德的话说就是：把缺点转化为利润。具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。一个典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果，后来，宜家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子，结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。
在今年宜家广州店开业之前，宜家别出心裁地把邀请函设计成机票的样子，意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在发布新一年战略时，则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室，所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋，样子滑稽而有趣，而这则是为了突现"舒适"的主题。
宜家精神
一年前，身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑战：你更愿意把宜家比喻为什么动物？"Dog"，杜福延想了好一会才回答。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。
宜家精神的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是"小地方"，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外，都散发着一种柔性的平民气息。
虽然许多种说法，宜家精神的核心却是"民主精神".对坎普拉德而言，宜家"民主精神"的产生，在于19世纪50年代的一个偶发事件，当时，坎普拉德去意大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具，晚上，当坎普拉德步入意大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰，与白天交易会的陈列有着天壤之别。这一景象对坎普拉德震撼巨大，在宜家创业之初，坎普拉德就把宜家的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。
在50年前，家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时，宜家这种"平民化"理念的确有点"冒天下之大不韪".但是，对坎普拉德而言，他却把握了一个巨大的社会性浪潮。事实上，这种民主和平等的意识在瑞典由来已久，每个瑞典人，从小都会被培养并认同这样一个价值观——无论贫穷或富裕，每个人都应该获得平等的机会。只有理解这种独特的瑞典精神，才能更深体会宜家"高价值下的低价格"策略的真正含义。
宜家把自己的产品称之为"民主设计"——简洁、美观而价格合理。使用高成本来设计一件华丽的家具，对于设计师来说并不是一件困难的事情，但对宜家的设计师而言，要用有限的资源来完成一件具有同样功效和美观的产品。工业设计并非设计师美学品位的炫示，而是对功能、美感以及成本的通盘考虑。
宜家这种民主精神的真正核心是"与顾客结盟".宜家一再强调，它的每一个产品都体现了"为了大多数人"的经营理念。在宜家，新设计师进入公司后，第一项功课是了解"宜家的语言"，之后才能放手去设计。宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产品设计者有很大一部分直接来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。
为了给员工强调"与顾客结盟"的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为"宜家圣经".他一再重申；"为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。"即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。"除了把"简洁、美观而价格合理"的产品带到全球市场，宜家也把北欧式的"平等自由"精神传播到各地。对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。
品牌宗教
在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。
事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。
坎普拉德在内部最强调的经营理念就是"拥抱艺术"，见到自己喜欢的人，他会先给一个有力的拥抱，告别时，又是一个有力的拥抱。这种理念如此重要，以致于坎普拉德在考虑一些重要的职位时，总是深思熟虑这些问题：他们有那种家的感觉吗？他们是否节俭？他们能否深刻理解为大多数人服务的用意？
更为重要的是，坎普拉德希望宜家的每一个员工都能化节俭为利润。和一般传统企业的老板不同，坎普拉德对节俭的偏好近乎偏执。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室，访问者一眼就能看到墙上的醒目标语"Killa-Watt"（省一点）。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯，更是形成了一种工作态度和解决方法。例如，宜家的经理到中国东北林区访问时，他们发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时，这些是林区没用的东西，但宜家却没有放弃这些"无用的东西"，他们成功地将这些材料制成了各款家居。
坎普拉德并非凭借个人魅力领导着公司，而是成功地把这种个人因子融入了宜家血脉。2002年，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的扩张速度丝毫不减。
柔性企业
攻势凶猛的宜家，却是一个强调柔性管理的企业。
"正是由于宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。"杜福延说，在杜看来，"宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一员工，大家都是平等的。大家是比较友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。"坎普拉德从创业开始就在宜家推行一种"公司就是家，家就是公司"的企业文化。这里面包含着两层意思：一是他把公司看成了一个家庭，而他就是整个家庭的领袖；另一个则包含了宜家的理念"为大多数人生产他们买得起、实用、美观而且廉价的日常用品，也就是说让别人轻松’安家’."即使在向全球发展时，宜家也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受布道自己属于宜家。"为了达到标准化的经营发展模式，宜家也动用了大量的人力、物力、财力，为员工的培训制定了一系列流程和标准。宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员工心中，培养宏观、弹性的思维系统，有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问题的能力，如何提高团队合作等。杜福延的理解是"最核心的是让这些员工有一个令人鼓舞的任务，宜家的经理要比员工要承担更多的责任，经理有责任照顾员工，经理和员工的关系是很重要的一环。除此之外，公司还要给员工更多机会拓展工作经历及能力，在公司内部，给你拓展的空间。所以，大家都会说，我有喜欢的工作，有很好相处的人，然后我也有好的未来，我为什么要走呢。"对顾客而言，宜家柔性的最直接表现就是"宜家式微笑".事实上，微笑服务不仅体现在笑容这种模式化的要求，而包含了柔性的价值观：用心设计，用心服务，真诚地倾听顾客的声音，促进宜家的发展。这种柔性，使宜家的企业架构与流程设计具备了足够的适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。
但是，这种特有的宜家柔性也在遭遇挑战，在这个速度更新更快的时代，不少人抱怨宜家设计速度变化的太慢，基本上一年才一变，他们则转投另一家北欧风格家具INNOVATION的怀抱；还有的人抱怨宜家的价格降的太慢，而转投类似金海马等国产家具品牌的怀抱。
但我们不可忽视的是宜家在柔性背后的强硬底气。2004年财年，宜家中国市场销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中，仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。今年10月12日开业的宜家广州店是宜家在中国的第3家店，而到2010年，这个数字将增至10家。
和众多竞争对手相比，宜家最强的竞争力在什么地方？
杜福延总结为，"第一，我们产品的系列。第二，我们展示我们产品系列的方法。第三，我们创造出我们独特的购物环境。很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛。"杜福延的这种回答是温和的。但能够像磁石一般将顾客吸引进来逛一逛的宜家，最终希望吸引的绝不仅仅是人流。
第三篇：分解本土四大类型公司
武西
宜家来了，这个来自北欧小国瑞典的品牌，全球销售额竟然高达138多亿欧元，在中国，仅两个店销售额即可达10亿人民币，这是何等的强势？！
而在产值高达2000多亿的中国本土家具产业中，却没有任何一家企业和品牌在销售额上能达到行业总销售额的0.5%，这又是何等的弱势？！
差距太大！抹汗思索，扪心自问：中国的本土家具企业，如何才能诞生一家像宜家那样的强势企业和品牌？
目前中国本土家具企业大概主要有以下几种类型：一、以家具的设计、制造和销售为一体的公司，以联邦为代表；二、专门销售场地给家具厂商的摊位商，以吉盛伟邦为代表；三、兼租借场地给家具厂商的摊位商和家具厂商的经销商于一身的公司，以金海马为代表；四、专业代工外销的公司，以台升为代表。如前所述，这四类企业中没有一家解决本土家具企业超越0.5%市场份额的尴尬命题。让我们不妨来逐一分解这四种类型的代表公司的现状，看看它们所走的道路都有哪些问题。
联邦：普及"高素质生活"的悖论
简介：创立于1984年的联邦家私迄今已经有21年历史。它定位于为中产阶层服务，虽然近年来价格一路走低，但依然未能改变消费者心目中的固有印象：联邦家私好是好，就是贵了点。联邦经营的业务范围包括家具、装修和家居用品，"从毛坯到完美"的一站式服务；在全国拥有超过1300家加盟店，覆盖300多个城市，远销40多个国家和地区；荣获中国家具十大影响力品牌，堪称中国本土家具行业的领导级品牌。值得注意的是，在本土家具企业的四种模式中，联邦品牌经营与渠道经营并举的思路最接近于宜家，但其目标顾客群与宜家有一定差异。
品牌之道：做激光，而不是太阳
联邦家私，高素质生活——这是联邦对外宣传的口号。联邦家私好是好，就是贵了点。这是中产阶层对联邦的印象。
联邦并不乐意接受这个已经给顾客留下的固有印象，而一直希望将这种印象重塑为"好家具高贵而不贵".因此近些年来，联邦一直坚持不懈地进行新材料开发应用和管理变革，最终使产品的制造成本一路走低。
譬如联邦在2003年推出的"紫韵"和"加州阳光"系列家具新品，制造成本较2002年同类产品下降达30%左右。在这样的情形下，联邦采取了两点措施意欲给产品重新定位：第一，新产品没有保持以前同类产品相应的零售价格，而是将零售价格降低30%，从价格上来说，贴近普通白领阶层的消费水准；第二，提出"十分新品，七分价格"的口号，发动了"中产生活普及运动".但这场"中产生活普及运动"却未能做到简化概念、持续推广，新定位未能深入人心。联邦原本在消费者心目中的定位依然坚不可摧，很多消费者仍然认为，联邦家私好是好，就是贵了点。
联邦想要拓展目标顾客群体是无可厚非的，但是，企业和品牌不一样，企业可以争取不同的顾客群体，品牌却只能忠于特定的顾客群体。企业可以拥有多品牌乃至多种顾客群体，而品牌必须拥有特定顾客群体，并成为该群体对某类产品的代名词。要想拓展顾客群体，更好的方法应该是推出新的品牌，而不是在同一品牌下。实际上，"中产生活普及运动"没有必要选择已经拥有中产生活的消费者，而应该选择以过上中产生活为目标的大众阶层。
（我们不妨替联邦想一想，如果联邦要争取大众阶层，用什么新品牌名好呢？综观联邦曾经用过的品牌名字：勋爵世家，联邦，家家具……你会发觉"家家具"这个品牌很适合走大众化的路线。
遗憾的是，家家具现在"沦落"为联邦品牌下一个产品的系列名，美其名曰：联邦总品牌属下的子品牌之一。而联邦品牌下，有三个子品牌……这个品牌的结构，其属下员工都要通过培训才能记住，在这个信息爆炸时代，联邦如何向顾客有效传播？）
在全国各地的联邦家居广场转一转，你会发现看各个区域门楣上的招牌让人应接不暇：联邦家装、联邦布艺、联邦花艺、联邦画艺、联邦。高登（入墙衣柜的联合品牌，）、联邦。宝达（地毯的联合品牌）等等。
这正是联邦所想做的：联邦正在尝试将它的品牌拓展到不同的业务线，让顾客得到一站式全程服务，也就是在联邦能够实现从毛坯房到拥有一切。
联邦正在试图使自己成为中国本土家具行业的太阳。太阳以每小时数亿千瓦的能量照耀地球，但是，借助一顶遮阳的帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤，这说明能量再大，分散使用也无法形成威力。事实上，如此众多的业务线中，还是联邦家私比较出名。
联邦似乎也意识到了综合经营的弊病。2005年，联邦停止了1986年就成立的联邦装修工程公司的营运。但根据综合观察，联邦关掉装修工程公司应该是不得已，而非主动聚焦业务。如果主动聚焦，应该是聚焦联邦家居这种商业业态，将经营着力点集中于商品的设计和销售，像宜家所做的那样。
所以，联邦应该努力抵制品牌延伸的诱惑，成为一束激光。激光是一种弱能源，但是凭着高度集中的光线，你能够切割钻石。
联邦的渠道同样存在缺乏集中度的问题。联邦的销售系统主要由两块组成，一是分销系统，二是自营零售系统。
分销系统，主要分销联邦家私厂生产出来的各大系列产品。其主要策略是通过加盟，大量增加零售网点，以量取胜。从2000年到2005年，短短5年的时间，联邦的加盟店由几十家，达到今天的1300多家，进展神速。联邦继推出核心产品系列家家具以来，不断开发出新的产品系列，然后向加盟商力推新产品，进行渠道捆绑。在这种策略下，多数经销商权衡得失，大部分都会接受经营几个系列的产品，这样，联邦的分销取得了倍增的销售效应。
自营零售系统，即联邦北京分公司、上海分公司、广州公司、重庆分公司，盘踞北京、上海、广州、重庆四大中心城市，各自分管四大城市下的零售网点。自营零售系统各自为政，独立核算，自负盈亏，其商品组合策略，人才策略，销售策略，都由各个分公司自己确定。
联邦这样的销售组织结构，导致各个销售公司各自为政，其经营的成败完全依赖于各个销售公司掌舵人的能力，同时也无法发挥团体采购的力量。
如果联邦能够成立强大的营销中心，统管分销和自营系统，在产品的设计、组货、销售策略上形成一致，这样才能充分发挥渠道的威力，为品牌的增值起到作用。
手工工艺与规模生产之困
从联邦接二连三推出的实木家私到板式家私，联邦一直在追求原创设计，抵制业界盛行的抄袭风，这一点堪称中国家具产业的典范。
联邦实木家具的定位为现代实木艺术家具。联邦的主要核心产品家家具、新明式等，都是以实木为主，大量使用了曲线和雕刻等工艺，既然是实木，而且需要雕刻，就有相当大的手工成分，其制作受木工的数量及手工速度的制约。如果联邦要成为宜家这样的强势品牌，它的设计理念无疑会遭遇工业生产的挑战：手工技术含量越高，就越难支持产品的大批量生产——无法大量复制，成本就无法大规模下降——成本无法大规模下降，售价就无法普惠众生。因此，中产生活普及运动目前还只能是联邦的一个口号。
而联邦的板式产品，在设计上往往会跟实木配件结合在一起，联邦的意图在于给模仿者与竞争者出难题：想做出跟联邦一样的东西，仅仅只能做板式产品是不行的。联邦将其属下的实木，板式以及软体沙发综合起来，以实木为主，做出实木和板式结合、实木和软体结合的产品。
联邦的产品因此而具备了独特的魅力，也让工厂产生了联合增效的作用。
但要成为最强势的品牌，就要创造最大的消费群。板式家具走的正是符合大规模生产的路线，正如"宜家家居"的平板式结构，正如"红苹果"家具的贴纸板式。但是，联邦将手工实木配件加进板式家具，并且增加手工成分，这样其板式家具就受到实木配件生产的制约。问题又重新回到了手工工艺与大规模生产的矛盾上。
如果要成为宜家这样的强势品牌，就应该坚定不移地走大规模化生产的平板家具路线（，以大众化的价格，纳进"家家具"这个品牌的产品系列，真的让大众觉得，这是家家户户都买得起的好家具——家家具）。
"联邦走的是整合商的道路"
——与联邦家居集团总裁杜泽桦对话
《21世纪商业评论》：我们首先从联邦家居的目标顾客群——中产阶层开始谈起，联邦如何定义中国的中产阶层？
杜泽桦：中国的经济、社会发展很快，中产阶层的组成也在变化之中，80年代和90年代的中产阶层就不一样。我们目前对中产阶层的定义有三个要点：1、接受过高等教育；2、家庭年收入（夫妻双方的收入加起来）在8万到30万元之间；3、有一定的生活经验，对自己的生活品质在不断追求之中。
对于联邦来说，联邦的目标顾客群还有一个特征，那就是他们已经经过了第一次置业的阶段，目前在第二次到第四次置业之间，也就是说，年龄层次大概是从25岁到50岁之间。
《21世纪商业评论》：也就是说，联邦将目标顾客的生命周期也考虑在内了，那么这样一个人群能否支撑起一个足够大的市场？
杜泽桦：中国目前的社会还是一个金字塔形的结构，不象发达国家的那种橄榄形的社会结构，但是我们观察社会的发展，可以注意到中间阶层的数量发展是最快的，这个阶层收入提高的趋势也是明显的，我们相信，这个阶层足以支撑一个很大的市场。
《21世纪商业评论》：今年广东家具市场的一个重要动态就是宜家的进入，我们知道宜家在中国的目标顾客主要是年轻的白领，那么这个市场定位跟联邦是否有重合的地方？
杜泽桦：首先我要说，宜家的开张对于广州白领来说是一个喜讯，对于联邦，也是一件好事。宜家是跨国公司，大品牌，但是它和联邦的市场定位是不一样的。目前家具市场的细分趋势已经开始明显起来，我刚才说过，联邦家居的目标顾客有一个很重要的特征，那就是他们都是在第二次到第四次置业之间，而宜家的目标顾客大都是那些第一次置业的年轻人。有一些方面宜家和联邦可以说是完全差异化的，比如宜家提倡无人服务，提倡顾客DIY，而联邦恰恰在服务上下工夫，提出了一站式家居服务的概念，提倡OPE（善于使用专家）。如果没有合适的市场定位和特性，那些同质化竞争的家具企业肯定会感受到宜家的压力。
当然，作为中西方家具企业的两个代表，将宜家和联邦在一起比较是具有符号意义的，但实际上我们无法相提并论，在规模上我们差它们太远，市场定位上我们也有很大差异，不会直接碰撞，我认为反倒是有互相补充的作用。
《21世纪商业评论》：联邦如何看待宜家这个世界家居巨头在世界范围内的成功，以及它在中国市场的前景？
杜泽桦：我最早看到宜家是在1990年左右，在香港，当时的宜家还是由和记代理的，就给了我很深刻的印象。宜家的成功是营销的成功，相形之下，国内众多家具品牌仍然停留在产品阶段。宜家整个企业都在围绕着它的节俭文化，服务的对象是普罗大众，但是在不同经济状况的国家和地区也遇到了问题。比如在香港和新加坡宜家都不能被归入低价产品一列，在中国大陆市场更是如此，不过据我们的观察，在宜家进入中国市场的几年间，它在价格上下了很大工夫，基本贴近了大众价格，但是与此同时，本土家具商也在降价，比如联邦在过去几年内整体价格下降了大约四成，因此宜家的价格优势在中国市场，尤其是在广东市场上是难以体现的。
部分也是因为这个缘故，我们知道宜家在进入广东之前是考虑了好多年的。
《21世纪商业评论》：宜家的美学核心理念是简约，简约的美学理念也帮助他们解决了大规模工业生产和工艺美感之间的矛盾，加上生产环节大量外包的做法，宜家的大规模扩张可以不必担心产能的问题。作为中国家具商的代表企业，联邦如何定义自己的美学核心理念，联邦是否寻找到了中国传统美学在家具中的独特表达方式？这种表达方式是否会与工业生产有相冲突的地方？
杜泽桦：联邦将自己的美学核心理念定义为"新东方"，联邦的产品根植于中国传统文化，并大量吸收西方现代技术，形成了一种中西合璧的美感。但是正如你所说，宜家的平板拼装产品是符合大规模工业生产规律的，可以通过大量生产单一商品而降低成本，而联邦的家具实际上是多种类、小批量的生产，这也是我们和宜家定位不同的地方。
我很欣赏宜家的经营模式，可以达到如此之大的经营规模。但是我认为未来的家具市场是走向细分的，而一次置业后的顾客在购置家具时会更注重家具的个性和品质，这就是联邦存在的理由，作为消费者来说，他需要宜家，也需要联邦，定位不同的家具商都需要在这个市场上共存下来，一起满足消费者的需求。
《21世纪商业评论》：您反复提到今后市场的细分趋势，这让我想起了联邦的一款经典产品——联邦椅，包括全国各地的仿制品在内，联邦椅在中国的销量超过了1亿只，创造了单一产品在市场上生产和销售的奇迹，您认为在市场细分的情况下，类似联邦椅这样的奇迹产品在今后的市场还会出现吗？联邦在设计开发上又什么创新？
杜泽桦：时代不同了，市场不同了，联邦椅这样的奇迹我认为难以再现了。
联邦在开发设计新产品时着重把握两个趋势，一是市场细分，二是整体家居的概念，总的原则是贴近消费者，满足他们的个性化需求。联邦目前有四个大主题四十多种风格的产品组合，每一种组合都是针对一类特殊的消费人群，而这些产品之间也可以进行自由组合，联邦还开始向顾客提供个性化订制家具服务，这是国外高端家具商中很盛行的做法；而从整体家居的概念上，联邦的每一产品组合是阐释一个完整的概念，同时联邦已完成了从"家具商"到"家居商"的转变，一字之差，联邦的产品线和服务就丰富了很多，联邦还开始向顾客提供家庭装修服务等，可以说，联邦的这些举措，都是相对于宜家的差异化竞争策略。
《21世纪商业评论》：目前中国的家具市场是非常分散的，没有一个市场份额特别大的行业领袖企业，我们知道联邦是有做标杆企业的意愿的，那么您觉得做行业的标杆企业是否应该走向单一化、专业化？联邦综合混杂的经营模式是否妨碍了它的发展？
杜泽桦：确实，目前的中国家具市场非常分散，品牌集中度很低，但我想这更多是一个行业的问题，从市场影响上来看，联邦可以称得上是中国家具市场的领袖级企业。
联邦目前拥有8个制造厂，遍及全国300多个城市的1300多家品牌店，同时我们也为一些国外品牌做代工业务，这种综合业务模式的形成是基于联邦的综合实力。我们相信，中国家具市场下一步将会进一步细分，对于家具商来说，他们的对策就是在做精做细上下工夫，联邦目前所做的一切，正是服务于这个目标。
家具市场目前有很多种模式，比如以做OEM为主的制造商，比如做渠道的批发商、销售商，比如做家具售卖场地的摊位商等等，而联邦走的是家具市场的整合商的道路，并且坚定要将这条道路走到底，这种选择是基于联邦在中国家具市场20多年的整合经验，我相信这是我们无法复制的竞争力。（采访整理：彭韧）
吉盛伟邦：家具航空港的空洞化危机
简介：吉盛伟邦，由吉盛商场和香港伟邦公司合资而成，全称吉盛伟邦家具有限公司，成立于1992年，迄今已有13年；起源于长春，目前其市场网络分布在上海、广州、杭州、长春、宁波五大城市，拥有9家大规模中高档家居广场；已经成为有专售中高档家具卖场的代名词，也是中国家具行业最大的专业流通企业和品牌之一。
专注于渠道的市场定位
吉盛伟邦基本不从事家具的设计和制造，相反，它专注于渠道经营，为家具商提供专业卖场，并从它们收取租金以盈利。但吉盛伟邦并非对所有的家具商都全盘通吃，而是起到了一个"市场过滤器"的作用，也就是说，在家具厂商进入吉盛伟邦时，吉盛伟邦首先要控制住进入其卖场的家具质量，并在那些已经进入的家具厂商之间进行筛选。简而言之，吉盛伟邦的"过滤器"功能就是要在这一环节上解决家具质量问题，这也是它们对于消费者的价值之所在。在经营中，吉盛伟邦也形成了自己中高档家具卖场的市场定位。但是，在各种各样商业地产的竞争下，能否培养起多数租户的忠诚度，是吉盛伟邦最大的隐忧。
家具航空港，生活任飞翔——这是吉盛伟邦的口号。这个口号传达出了吉盛伟邦的两层诉求。其一，吉盛伟邦要成为中国本土家具行业永不落幕的交易会；其二，吉盛伟邦希望告诉消费者，要买中高档家具，就要来吉盛伟邦。
从吉盛伟邦的经营模式我们可以看得非常清楚：吉盛伟邦的顾客是其租户——中国本土家具企业，以及意图进军中国市场的其他国家的家具企业。而这些家具企业真正想要的，就是一个更便利、更低成本的平台。
吉盛伟邦的广告说，386个品牌等候你的到来。实际上到目前为止，共有中外500多个家具业的知名品牌厂商与吉盛伟邦长期友好合作。吉盛伟邦正在不断完善其销售环境和市场网络，不断邀请有意开拓中国市场的国内外家具厂商加盟吉盛伟邦的市场网络。其招商范围包括从事中高档家具、地毯、灯饰、布艺、画、装饰品等的生产和经营的中外厂商。
吉盛伟邦的目标非常清晰，就是做中高档家具产业的商业地产，所以，它吸引了很多需要购买中高档家具的消费者。但是，看似专注的吉盛伟邦也有着中国企业的常见毛病：吉盛伟邦有个规模不大的家具厂——长春家具制造有限公司，在长春吉盛伟邦家具商场、杭州吉盛伟邦家具商场中，各有一个小摊位叫做吉盛伟邦。大商场名字叫做吉盛伟邦，小摊位的名字也叫吉盛伟邦，这让人感觉蹊跷。吉盛伟邦既然是专业为家具厂商服务的商业地产，再弄个自营的小吉盛伟邦就相当于跟自己的顾客夺利了。再有，吉盛伟邦也没有必要去想着如何拓展业务抢交易会的生意。
破解用户忠诚度难题
吉盛伟邦的销售收入结构有两部分，其一来自于租金，其二来自于管理费，吉盛伟邦每年都会从管理费中抽出一大部分用来做宣传。
虽然吉盛伟邦的广告未必是家具产业中最有水准的，但是却一定是最凶猛的。在有市场网络分布的每个城市，吉盛伟邦每年至少要做1千万元的广告集束投放，这是吉盛伟邦大手笔市场营销战略的重要组成部分。无论在地铁车站，还是街头看板、霓虹灯箱、电视荧屏、报刊杂志，都能看到吉盛伟邦出彩的广告，或动或静，亦张亦弛，构成强势的媒体视窗，令消费者侧目。
也许，本土家具产业需要学习这种媒介的手法。其实，吉盛伟邦这种广告的手法，很象奇书《反经》里提到的"君道"：通乎用非其有如己有之。这些广告费都不是吉盛伟邦自己掏的，它只是抽取租户的资金集中起来使用而已，目的就是让消费者记住：买中高档家具吉盛伟邦。吉盛伟邦吸引了人流，租户也就跟着受惠，更重要的这个地方也就升值了。如果这块地是吉盛伟邦买的，建筑物是吉盛伟邦建的，那吉盛伟邦就可以享受到这种升值。
吉盛伟邦的这种做法类似于借柴生火，利用集结在它旗下各个租户的资金进行宣传，把人流量引到这里来，这个地方就如燃烧起第一堆木炭，开始热起来；同时，凭借吉盛伟邦本身的号召力和"集聚效应"，许多大企业也将落户其附近。于是，吉盛伟邦及其周围就开始产生商业地产的火炭效应：越多火炭聚堆，这个地方就越热。既然卖场升值了，吉盛伟邦也就可以堂而皇之的升租。
高广告费，大量宣传的最终目的，就是为了提升价格（租金）。
这样，吉盛伟邦的租户在心里不断地掂量着成本与收益，所以也不断有人撤退，有人进来。正因为这样，吉盛伟邦让对手有隙可乘。相当多的商业地产不断向吉盛伟邦发起挑战，比如广州的美居中心就和吉盛伟邦对着干：吉盛伟邦是"家居航空港，生活任飞翔"，美居中心就是"你身边的家居航母，家的一切，美居中心应有尽有"；吉盛伟邦整合了386个家具品牌，美居中心就专门整合这些品牌中最能赚钱的家具品牌。竞争对手的步步进逼，无疑是吉盛伟邦难以排遣的隐忧。
作为一个专注于渠道经营的专业流通企业，租户的忠诚度是至关重要的，没有租户的航空港只是一座空港。提高租金无疑会对租户的忠诚度造成损害，难道提高租金是吉盛伟邦唯一的路吗？实际上，吉盛伟邦也可以反其道而行之：眼光全国化，甚至全球化，通过降低单位面积的租金，吸引更多的租户，让租户扩大经营面积（全国、全球范围合计），经营更多的品类，为租户打造更低成本、更大的生意平台，同时，培养租户的忠诚度，这样，吉盛伟邦去到哪里，租户就会跟到那里。如此一来，其他的商业地产就很难与吉盛伟邦竞争。培养租户忠诚度，是成为本土家具产业的强势商业地产企业和品牌的关键之所在。
金海马：当低端品牌进军高端市场简介：金海马，全称为深圳金海马实业有限公司，创立于1996年。金海马定位于为大众阶层服务，其目标消费群跟宜家有近似之处。金海马的连锁网点遍布华南、华东、华北、华中几大区域数十个大中城市，构成全国规模最大、覆盖面最广、经营管理统一的庞大连锁销售网络。"金海马"成为了中国家居零售流通业的主流品牌。拥有渠道优势的金海马同时也代理销售部分其他厂商的家具。因备受低价市场的积压和利润微薄之苦，金海马开始以自身品牌进入中高档市场，但始终未能改变已给消费者造成的低端品牌印象。
冒进高端市场
金海马服务的对象是普通大众阶层，其对自身竞争力的评价是"低价、低价，还是低价"，而消费者多数也认为金海马的家具虽然品质不算非常好，但是价格确实很便宜。某种程度上，金海马已经成为中低档家具卖场的代名词。
但是，最近金海马也开始偏离其中低价家具的定位。今年10月，金海马在广州开了一家新店，占地1.1万平方米。金海马负责人宣称，这个新店将是金海马在全国内的首家高档品牌家居店，一楼、二楼是精品家居区，以经营中高档家具为主，并且将以"高档不高价"作为新店卖点。
金海马认为，目前国内中低档市场竞争日趋白热化，如果只将目标客户定位于大众阶层将导致其市场利润不断下降，而与之形成对比的是中高档家具的消费群体日益壮大，30岁至45岁的"中生代"人群已成为最具经济实力的消费群体，这类群体的观念倾向于享受优质生活，更关注提升生活品味和格调。随着人们居住条件的改善，高档品牌家居市场孕育着巨大的潜力，正迎来新的发展时机。所以，金海马开始挥师进军中高阶层。
金海马的如意算盘会成功吗？笔者认为其胜算很低，很难逃出品牌的铁律。低价格就是低价格，没有人会说，这辆奇瑞QQ汽车，虽然很便宜，但是真高档，同样也没有人说，这辆宝马车确实很高档，但是真便宜。价格和品牌形象是密不可分的，企业在低价位的商品上塑造高档的形象，必然会事倍功半实际上，如果你定位于一般的大众消费，那么对于大众价格便宜的反馈，你应该感到自豪，加倍努力，坚持走低价路线，而不是心有不甘地转头瞄准高档市场。如果金海马能够抵制住品牌延伸的诱惑，就要尽快放弃以"金海马"品牌杀入中高档市场的梦想。
而金海马的本质，仍然是家具行业的商业地产。这一点，它跟吉盛伟邦是一致的。但两者的不同在于，吉盛伟邦是全面招租，而金海马是以自营和招租结合。
金海马将其商场的摊位按照位置的好坏加以区分：好位置拿出来招租，差的位置的就用于自营。自营产品的定位也很明确：看卖场内的租户什么样的家具好卖，它就制造出来同类产品，并且以比租户更便宜的价格出售（当然品质也更差一点）。就这样，活地（好位置）可以获取租金和管理费，死地（差的位置）则以低价格吸引消费者购买，死地也生了。
这是典型的置之死地而后生的行销策略。或许其掌舵人精通兵法的原理，同时对房产的经营颇有见地。的确，金海马本身就有房地产经营的背景。金海马是由创立于1990年的香江集团投资控股的，香江集团迄今为止，已有15年的投资房地产的经验。
左右手互搏的市场游戏金海马最吸引消费者的地方是什么？就是低价格。而金海马的宣传也基本围绕低价格这一点。多年来，金海马一直坚持使用事件营销的方法，最终令"便宜"这个印象深入人心。譬如今年，围绕着"低价"，金海马设计了一系列的主题事件：6月份，在金海马芳村店举办"中国家具业成本剖析研讨会"，期间，该店作为大会唯一指定的示范点，特别推出全场成本演示价，上千家品牌供应商强强联合，上万款精品家具批零同价。消费者对此反应十分热烈。
7月份，金海马再次策动"亚太区订货会"，对订货会期间大批量订货的批发商予以更多优惠，以及提供免费多种语言翻译，优先配送所订货物，为新客户提供免费办理报关手续等超值服务。此举吸引了众多的国内外厂商、批发商、经销商参与，其以低于市场价的价格实行批零同价是吸引众多消费者和批发商的主要原因。诸如此类的种种举措突出了金海马的低价定位，也赢得了大量消费者和批发、零售经销商。
金海马是所有的东西都很便宜吗？事实也并非如此。金海马的店中店中也有驻点于美居中心、吉盛伟邦等中高档卖场的品牌，这些品牌对其消费者不会采取两种价格政策，因此金海马的卖场内也有部分中高档的产品。金海马事实上在打一场认知战，它注重的是让消费者觉得你便宜，是印象，而非事实。
金海马如此尽力地在营造自己的低价格形象，却同时又试图进入中高档市场，这无异于同一个人往不同的方向使力，必定会费力不讨好。其实，最重要的问题还不是金海马能否成功进入高端市场，而在于金海马在未来的战略选择能否坚持自身的低价定位。我们不要忘了，产值高达138亿欧元的宜家并没有将手伸到所有档次的家具市场，而是紧紧盯住中低档市场这一块。
台升：代工出口大王的品牌之痛简介：台升，全称东莞台升家具有限公司，由台升国际集团投资建立，创立于1992年。台升厂房共占地1700亩，设计居世界领先水平；在职员工7000多人，成品库采用世界一流的自动化仓库，全部由机器人操作，也称为无人仓库；2001年成功并购美国第二大家具零售商：环美家具，成为亚洲第一家拥有自己品牌、行销美国的家具公司；现已成为亚太地区规模最大的家具生产商，世界排名第三的国际家具集团企业，年营业额近50亿。因为是代工企业，台升在消费者心目中是默默无闻的，如果不是美国对中国家具业提出反倾销，或许至今国内公众都很难听到这个公司。
代工企业的内销道路
台升是一家专业代工，以外销美国为主的家具企业。很多人都误将台升误写成台声—一本著名的台湾杂志名字，这就是代工类企业的共同尴尬——也许你的产品在市场中份额很大，但在消费者心目中却默默无闻，甚至连在家具这一行工作的人很多都不很清楚台升这家企业。
90年代初，台湾逐渐增加的土地和劳工成本驱动台升到中国大陆寻找成本更低廉的生产基地。因为当时深圳的土地价格已经涨了很多，广州离香港又太远，所以，和许多台商一样，台升选择了东莞。2004年初，台升又在与上海市仅一河之隔的嘉善地区，设立新厂并开始试产。
台升的嘉善厂占地1，600亩，约是东莞厂的2.5倍。
台升的设厂布局，抓住了长三角日渐明显的地理优势：台升的嘉善厂离上海虹桥机场仅40分钟车程，不到两小时车程可以将集装箱运到江浙沿岸的国际港口。不但可以外销，而且在内销方面更胜过珠三角，弹性很大。
低成本的制造土壤和高利润的市场，是台升迅速发展壮大的基石。但市场并非是一成不变的，要想不断发掘低成本的制造基地和高利润的市场，就必须习惯性地采取全球化视野。
台升虽然外销也生意兴隆，但是它也意识到如果光做代工而没有品牌，产品的毛利就难以提升，但若要从市场上从零开始打造"台升"品牌，即使花费大量时间与金钱，也难保成功。
2001年，当台升得知美国前五大家具通路商"环美家具"有意出售时，立即决定并购环美。当时环美家具处于亏损状态，台升接手后迅速关闭环美的几个车间，没多久环美就转亏为盈。这项并购在美国家具业引发了极大震撼，并登上了美国家具权威媒体《今日家具》（Furniture Today）的头版，估计并购金额至少超过2，500万美元。结合环美家具在美国通路的名气与品牌形象，加上台升的家具制造品质及生产规模，台升在美国的销售不但更稳固，获利能力也逐年上升。
还可以预测的是，面对外销毛利急剧下降的压力，台升可能积极跨足内销市场。但是，台升在中国本土的消费者心目中，依然是默默无闻的。
从其没有选择"台升"这个公司名称，而是利用在美国当地的"环美"这个品牌名称进行零售的举措来看，台升的品牌策略已经表现出了足够的成熟。从其借品牌杀入零售，再兜回另一部分毛利的举措来看，台升迟早会杀入产品的终端销售以赢取更高的利润。台升在美国可以借名入市，在其他国家乃至本土也未尝不可。所以，台升转战内销的态势已经隐然成形。
如果台升能够以新的、更好的品牌名进入商业领域，走高品质、低价格的路线，它能缔造出一个中国的宜家吗？其代工企业的背景，恐怕是其最不利的因素。
路在何方？
我们以联邦、吉盛伟邦、金海马和台升四家企业为代表，仔细审视了本土家具厂商的四种模式。综观这些本土家具产业的企业和品牌的代表，它们能指出成为全球化强势企业和品牌的道路吗？结论是它们很难胜任。这些本土家具产业的企业和品牌，只能指出：自己为什么会走在目前的路上；只能显露：自己为什么不能成为像宜家这样的强势企业和品牌之路。
以制造业和流通业并举、工业品牌和商业品牌并举、原创设计和大规模工业化生产并举的联邦，试图在东西方文化和生活样式中寻找自己产品的独特灵魂，但综合经营让其业务难以聚焦形成突破，精致的手工工艺和大规模工艺生产的矛盾也让其大规模扩张遭遇难以克服的阻力；走家具业专业卖场道路的吉盛伟邦如何培养租户的忠诚度，专注于渠道经营吉盛伟邦能否成就一个伟大的品牌？
定位于中低档家具的金海马能否坚持将低价路线坚持到底，还是决心加入高端市场的争夺之中？
不声不响依靠代工业务将营业规模做到50亿之巨的台升，能否有雄心壮志打造一个伟大的品牌？
其实，从对这四类企业的研究中，我们不难发现阻碍它们破解中国家具市场的%%难题的因素中，有着共同的问题。每一家企业都欲求做大，但其做大的途径往往首先是通过开拓新的市场，或者进行品牌延伸，或者开辟新的经营领域，而不是将手中已经掌握的市场做到极致。此时，回头再温习一下宜家的成功之道就显得非常有必要了：身为世界第一大家具巨头的宜家并没有将精力分散到所有的家具市场，而是专注于中低价家具产品，并通过大规模的生产来降低成本，形成。
更重要的是，伟大企业不可欠缺的那种伟大的商业灵魂。在全球成为企业和品牌伟大标杆的商业灵魂，毫无例外，都接近为绝大多数人造福的思想。
这个商业灵魂，通常首先是根植于企业创始人的核心价值观，然后发展为强烈的使命感，然后就演变为这个企业的文化，最终成为指导企业一切行为的核心思想。
宜家创始人坎普拉德的核心价值观是节俭，他的使命是提供种类繁多、美观实用、但是老百姓都买得起的家居用品。沃尔玛的创始人，核心价值观是珍惜每一美分，他的使命是：要让全世界每一个人都可以在生活用品方面省下最多的钱。松下创始人，核心价值观是消灭贫穷，他的使命是：让电器大量生产，卖得像自来水那么便宜，家家户户用得起……
在中国本土家具产业标杆困境中，最主要动因可能就是缺乏商业灵魂和企业家精神的凝聚，缺乏以此为价值观演变为热忱的商业行动和创造。这个归纳似乎过于简单，或许伤害了本土企业家的自尊和感情，但也绝非妄语。
在世界家具工厂的时代，本土企业欲求标杆，应该敞开胸怀，虚心学习，大胆设想，认真求证，笃实行动。
如何才能诞生像宜家这样的强势品牌，除了要向家具产业的强势企业和品牌"宜家"问路之外，同样重要的，要向家具之外的各个产业的强势品牌问路。因为它们，都可能为中国家具产业指路。
让我们期待本土公司的脱胎换骨。
伟大导师出现，路将明朗。
相比风生水起、众所瞩目的家电业和房地产业，同样关乎人们生活质量的家居业一向显得较为冷清。而12月2日～5日，经过10年磨砺的中国家居行业，在地产促动和家居消费提升的大背景下，也迎来了全行业的盛会——“2005(博鳌)中国居家论坛”。
据了解，此次由搜狐网等主办的家居业盛会吸引了中国建筑装饰协会、皇朝家私、宏耐地板、博洛尼家居等全国百余家家居龙头企业及行业协会的参与。会上，来自全国各地家居生产流通领域的精英、协会专家、就“变革中的中国居家行业”面临的危机及发展空间、如何应对市场竞争等话题进行了深入探讨。
困境市场饱和人才匮乏
伴随着近年来房地产业的有力拉动，中国家居行业也孕育着迅猛发展的土壤：行业逐步细分，品牌全国化趋势加强，市场竞争日趋白热化。进入2005年以来，面对着全新的行业环境和国外反倾销的大棒频频来袭，国内家居行业正面临着前所未有的发展机遇和严峻挑战。
据中国香河家具城管委会主任刘雪松介绍，从今年开始，中国的家居关税由78%降于零，预计未来十几年内将有更多的外国家具商涌入中国市场。其中意大利、德国等将抢占中国的高档市场，东南亚将抢占中低档市场。在这种情况下，虽然中国的家居市场营业面积高达2000万平方米以上，处于饱和状态，但有些地方还在大兴土木。刘雪松认为，扩张不仅会使得中小企业在洗牌中逐渐淡出市场，而且现存市场的竞争愈演愈烈。
另外，有专家指出，大部分本土家居企业靠跟风仿制维系生命。这一困境的背后，是国内家居业设计人才极度匮乏。比如，我国5万多家居企业，拥有设计师不足3000人。另外，中国的家居企业虽然知道设计师的重要，但是很少有企业花力气去培养自己的设计师，因为这一行业人才流动频繁，企业怕花了钱给别人做嫁衣。
反思高产值行业缘何缺巨头
6000亿元，这是中国建筑装饰协会名誉会长张恩树在论坛上公布的2005年国内家居行业的年产值。而相比风生水起、炒作不断的家电业和房地产业，政府和社会对于家居产业的关注度和宣传力却显得苍白无力。同样关乎生活质量的家居产业为何社会关注度不高，高产值的家居行业却缺少类似家电业的行业霸主？
张恩树指出，随着居民消费行为从温饱型向追求提高生活质量的转变，国民用于居住家庭装饰方面的支出，未来几年内还将大幅度增加，而且家居行业的增速会比房地产行业更快，因此家居行业缺少巨头的局面也亟需改变。
经济学家巴曙松指出，区域化、分散性是家居行业缺少巨头的主要原因。德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌认为，建材行业对于原材料的依赖性和消费者区域性消费习惯的巨大差异，极大地影响着企业的全国扩张。业界熟知，目前仅木地板全国就有1000余家企业，却没有一家市场份额在10%以上；与此同时，北方家居流通领域的巨子：居然之家、集美家居等在南方却鲜有耳闻，称雄南方市场的丰盛地板等品牌在北方也是少有问津。
业界人士分析认为，气候条件和居住习惯的南北差异、分散化的家居制造和地域化的营销优势、不成熟的品牌扩张思路等等，都极大地遏制了家居各门类的长足发展和行业巨头的产生。
共识走品牌之路才是产业出路
从圣象与莱茵阳光的拓张竞争中，人们看到了当前国内家居市场的白热化竞争程度；而从南京龙瑞等家装巨头纷纷改名”家居公司”到木地板企业自觉提出E0标准，也令人们看到了近年来家居三大门类的改变和提升。面对行业竞争的加剧和企业的自觉进步，与会业界精英和协会专家就家居产业的提升和出路进入了深入探讨。
北京宏耐地板市场部总经理张岩认为，品牌众多，但无绝对强势品牌；优质品牌存在，但呈区域性分布，全国区域整合不足，是当前家居企业品牌塑造和扩张的痼疾。香港皇朝家私集团总裁林常青认为，家具制造企业要做大做强品牌只有两个途径：就是加大开店数量和加强媒体宣传。
与会家居业界精英都一致认为，家居产业要完全改变现有无序竞争和混乱发展的格局，只有加强大品牌、大公司与个性化的小品牌、小公司的整合和集群，完善全国化品牌扩张的道路，才能真正实现产业升级。
解析：谁为本土家具业发展指路引航
21世纪商业评论
就像英国一家媒体评价宜家的评语："它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。"宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。宜家就是这种"品牌宗教"的"教会"，分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的"教堂"，宜家的员工就是这种"品牌宗教"的"神职人员"，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给"教民"——每年3亿多进入宜家的顾客。
为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是"销售梦想而不是产品"，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在，宜家则是率先通过"森林认证"，这是国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。
一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子，事实上，它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册，这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册，使用25种语言，有52个版本。
宜家还有一个独特的策略，采用"一体化品牌"模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON（桑德蒙）沙发到EXPEDIT（埃克佩迪）书柜；从FAKTUM（法克图）橱柜到MOMENT（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯JULEN（尤伦）。
但在中国，宜家也开始尝试其他品牌策略。2002年9月，一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出，这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。历时8分钟的短片每集都用故事去解决一个家居生活的难题。
在宜家亚太区总裁杜福延眼里，这些活动都是为了支持宜家的形象——为普通大众创造美好生活的每一天。杜福延称，"我们的目标是，在街上随便做个市场调查，问消费者：如何更好地装饰自己的房子？希望他们的回答都是：宜家。让宜家成为第一个选择。"
坎普拉德秘诀
不可否认，让宜家闻名遐迩的不仅仅是宜家的经营模式，更为重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘诀究竟是什么？这个秘诀的核心在于，坎普拉德深信公司从未达到完美状态，不要夸口与夸耀。不要认为任何事情都是理所当然的，必须为以后的困难时期做打算并且做准备。他的信条是：成功是成功最大的敌人。鉴于这种理念，坎普拉德设计了一个极其完善精致的控制系统，设在荷兰的双重基金，英氏基金——宜家基金是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团，两个辅助集团进行实质运作：一个是宜家服务集团，一个是宜家内务系统公司。以此保证不受制于某个国家或政府，而永远处与家族控制之中，同时享受到利益最大化。
同样重要的是，坎普拉德深谙刚柔相济的道理，再完美的系统，也需要柔性的情感联系。坎普拉德认为领导力中最重要的是"爱"，将这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系。
开篇追问：
这个产值2000多亿的中国行业，这个据说正在与家电、IT、汽车并列为中国第四大产业的行业，为什么只是在与美国激烈的贸易战壁垒下才引起关注？
这个正在成为全球家俱"世界工厂"的国家，为什么没有诞生诸如宜家这样的"强势"品牌和企业？
这个产值2000多亿的中国行业，为什么没有诞生足以为整个产业指路的标杆企业？
第一篇：在"世界家俱工厂"的时代，追寻本土标杆
袁卫东
让我们重温半个多世纪前的一段故事。
"天哪，这占了多少空间。咱们把脚拿掉，放到桌子底下。"吉利斯。琅格伦喃喃自语。1953年，在北欧瑞典偏远的阿姆胡特小镇，宜家创始人坎普拉德在与其招募的广告设计年轻人，在为产品型录中的一张桌子拍照时，这一番喃喃自语，让全球第一个家俱的平板包装就此诞生。这个今天看来已经相当平常的做法，实质上开启了一场革命。
商业史上，有一些平凡的日子，开创了不平凡的历史。但在太多的时间里，或许，中国企业没有能够重温这些日子。
追问
还是不要兜圈子了。谁都知道我们实际上正在关注中国本土家俱业（家居）的走向。其原因不仅囊括在略现宏大的产业追问之中，也体现在现实的企业焦虑之中。
这个产值2000多亿的中国行业，这个据说正在与家电、IT、汽车并列为中国第四大产业的行业，为什么只是在与美国激烈的贸易战壁垒下才引起关注？
这个正在成为全球家俱"世界工厂"的国家，为什么没有诞生诸如宜家这样的"强势"品牌和企业？
这个产值2000多亿的中国行业，为什么没有诞生足以为整个产业指路的标杆企业？
毋庸置疑，最近两年在大西洋两岸的对华反倾销"坚硬"的贸易壁垒面前，在中美大国战略博奕的舞台上，中国家俱（家居）业第一次获得了产业高度的关注。在国人意外感受到其海外竞争力时，这个号称产值2000多亿的产业，实际为5万多家企业分割的事实，却再次印证了"世界工厂"式竞争力的庞大而脆弱。
毋庸置疑，这个国家正在同时成为规模巨大的世界家俱工厂和市场。投身与生存其间的公司不乏学习和创新的努力。但在分享高速增长的经济利益，而面对巨大的产业与公司的反差时，业界习惯于以"散、乱、差"的行业特点，来为此声辩。当然，也包括常常会被提及的短暂的商业历史：只有20多年啊！以此来回应本土家俱业为什么缺乏代表性企业的追问。很多时候，这均为事实，听起来也似乎有理。但也遮蔽了真相。实际上，诸如台声这样的专为美国市场贴牌生产的企业，已经跻身十亿级的企业之列，即使被视为头号对手的瑞典宜家在中国的采购，已经远远超过其传统的国际采购地――波兰，以20%左右的比例位列第一……这些事实表明，生产能力和规模都不是中国本土家俱业缺乏代表性企业的核心问题。
那么，是不是他们缺乏的只是时间？这同样可能是一个似是而非的回答。
时间本身并不能决定性的造就一个公司，公司的高度深深根植于其对价值认定本身，以及其源流之中。在一个以所谓"中国崛起"为标榜的时代，当本土企业竞相卷入争夺"中产阶级"市场的炽热战场上，将"设计"演变为划分消费阶层的标识，或者沉迷于中国地产业那种异常惊人的造富运动，将商业地产奉为法宝时，本土企业可能正在偏离他们身处时代的主要坐标，也可能正在失去成长为代表性企业的机会。
相当多的时候，业界也习惯于把那些堪称卓越的公司表现，归因于设想中的某种"先进".而无视于宜家诞生于北欧布满冰碛的偏远小镇。正如商业史上前仆后继出现的那些卓越公司，是在克服人类共同的现代生活必然经历的那些困境而成功的。
因此，回到时代与价值本身追问，这到底是一家什么公司？就不是一个可笑的问题。
走出时代迷雾
毋庸置疑，本土家俱业的新历史，开端于20多年前，"共产主义"作为一种完美的社会拯救运动，宣告失败。
当全能的国家权力，在一场惨痛的历史大动乱中，开始退出中国人家庭生活的趋势，当领袖画像不再居于家居中央……此时，最重要的问题是，日渐富裕起来的中国人的生活空间最终要以什么"主义"来统领？这个名词就是后来被中国人尊崇的"现代"一词。而呼应和满足中国人对新生活样式最人性需求的消费潮流，就构成了本土企业共同的源流。
事实证明，这种已经持续了20年的消费潮流变迁，对于中国企业的影响力，最终比任何披着意识形态外衣的政治潮流更为长远，而这正是中国人一直渴念建立的百年企业秘密所在。
而这样的潮流全球同此凉热。1941年亨利。R.鲁斯以《时代》发行人的身份宣告"美国世纪"的到来，宣称，"民主取胜了，就像天边的闪电划过蜗牛般爬行的旧世界。"但在世俗的生活中，民主并没有胜利。大众是在为昂贵的所谓现代生活而苦苦挣扎。"中产阶级"生活演变成各个国家都视之为高尚的与众不同的生活梦想。正如凡勃伦在《有闲阶级论》中看到的现代生活，金钱财富成为取得荣誉和博得尊敬的基础，成为评价一切事务的标准，无论宗教、美感……而在重新市场化的中国尤其如此。
那么，现代生活样式，美，设计，企业，能在怎样的商业哲学和行动上统一起来？是更好的生活、更低的价格，还是更好的生活、更高的价格？家俱（家居）公司这样似乎并不在指引时代坐标之列的公司，实际上却身处时代问题的第一线之中。
在瑞典布满冰碛的阿姆胡特，英格瓦。堪普拉德，一个1948年偶然进入家俱业的青年商人开始了自己的思考和行动。从自发最终变成自觉。坎普拉德的思考，不但起源于其简朴的故乡史马兰，而且穿越了东西方。在1950年意大利米兰的一次家俱展会上，堪普拉德在目睹展会的华丽与市民灰暗的家庭生活强烈反差，进一步追问：为什么穷人就得忍受那么丑的东西？美好的东西只能那些精英分子花大价钱享用吗？他的追问和商业行动，就此伴随宜家从阿姆胡特走向全球的进程，从当时身处"共产主义"阵营的波兰，到已经演变为"头号资本主义"国家的美国……甚至在与中国做最初的贸易时，自问"怎么做呢？什么是人民的福祉？"这基本还原了一个理念，"让绝大多数民众以他们负担得起的价格，买到物美价廉的日常用品。这是与真正所谓民主息息相关。"所以，"民主化"是一个相当恰当的商业哲学，它让设计，功能，价格"三位一体"，并在1976年《一个家具商的誓约》中凝聚为一种公司教义（宗教）。
坎普拉德"民主化"家居商业模式的成功，并非现代商业史上伟大但孤立的事件，反而只是现代商业中那些高扬时代精神的瑞典部分，正如乔治。伊士曼将胶卷"民主化"，使摄影成为一个平民化的事件，亨利。福特使普通人拥有了汽车，在空间上解放了一个个落后的国度……直到最近的IT和互联网浪潮中，在每一个桌子上都有一台PC的商业梦想……Ebay式的全球自由市场的梦想：每一个人不论出身，甚至不论身体的是否残疾，都可以在这样的电子商务市场上实现交易……
在中国正在成为"世界家具工厂"的时代，的确有必要重温和追寻现代商业精神的坐标。这本质上是一场关于现代生活样式及其主张的竞赛。公司的价值，不是在创制那些自己虚拟的矫揉造作的中产阶级生活场景，不是以此作为一个阶级或阶层的标识，将设计、价格和美学变成分割人群的壁垒，反而再一次加剧和重新划分了阶级（阶层）。这会让"中产阶级"这个在中国异常模糊的单词，变得更加贫乏，它在失去政治民主的品质时，也在生活上沾染了权贵的气息。
即使是在思考中国传统家具文化时，我们也已经明白，失去明朝简约的清的家俱，在繁复的雕饰，与炫耀权力的与众不同时，不能自拔。
这大概也能说明曾经在18世纪风行西方的"中国风"，为什么最终没有成为现代家具的标杆本身？
在这样的时代，本土公司追求卓越的生命力只能源于一种理念，对现代中国人家居生活样式的发现与塑造，也是对现代中国人生活、价值观的发现和塑造。这种样式摆脱了国家权力对私人空间的控制，个人和人性得以解放，但也不能再度臣服于金钱的权力和虚荣之下……
这样的"现代"，让中国人不再单纯寄居在西方的样式，或复制西方的样式之中，或者将中国传统的、东方的元素勉力与之杂交，以求获得生存。
有没有本土的公司能够在这样的"三位一体"上热忱的行动，以实现自己的商业价值？
在"世界家俱工厂"的时代，让我们共同追寻本土标杆。
第二篇：宜家标杆
金错刀
2005年10月12日上午10点，世界上最大的家具巨头宜家家居（IKEA）在一片翘首以待的目光中准时抵达广州，被设计成一张机票的邀请函显露出宜家的与众不同与饱满自信：这一时刻绝不仅仅是一个简单的店铺开张，而更像是一个被期待已久的贵宾终于到访。
宜家的这种自信又一次被证明是有充分理由的。在中国特色的舞狮表演和瑞典风格的锯木剪彩仪式结束后，早已在商场外苦候多时的人群一拥而入，一会儿就将原本宽敞空落的卖场挤得人头攒动。在开业的第一天，卖场内的咖啡厅始终座无虚席，很多样板间铺设的地毯在头几个小时内就被人群踩得不成形状，门口的林河东路也由于的士不断停车落货而接连发生堵车。
在宜家卖场内熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情复杂的中国本土家具业内人士。中国早就以19%的份额成为宜家的全球第一大采购国，而作为中国家具的主要生产基地，广东的家具制造商一直都在以一种有喜有忧的复杂情绪关注着宜家的一举一动。如今狼终于来了，他们想做的第一件事就是近距离地观察它。
宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点：广泛的产品线、精美实用的设计、低价格，或者专业的归纳，如：体验式营销、供应链管理、宜家结构等。如果你对此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木马的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木马，却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。
宜家标杆的骨干何在？
逆向战略定位
追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，"宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。
在企业战略大师迈克尔。波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。
宜家家居逆向战略定位的核心是"低价"和"有限服务".宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位，就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%，这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似，"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。
1953年，宜家创始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。
坎普拉德放弃了正面交锋，而选择"反其道而行"：以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。
在接下来的岁月里，坎普拉德把这种"反其道而行"的策略不断发扬光大。1955年，宜家开始设计自己的家具。1956年，宜家推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。1963年起，宜家开始进军海外市场。1965年，自选概念诞生……
宜家"反其道而行"的策略也体现在它"从价格标签开始设计"的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧，才3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的"热狗原理"：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很多。为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。
从一个独特的营销概念转化为一个战略定位，宜家花了几十年时间使其高效运转。而围绕战略定位，宜家又进行了一系列环环相扣的整合。这看起来就像一台精密运转的机器，但是，宜家的战略定位却是有一些具有优先顺序的战略主题构成：首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家放弃了竞争者惯用的招数。宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。宜家没有太多的服务人员，却总是提醒顾客"多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。"其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子。宜家也鼓励顾客在卖场"拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。"第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具，更符合公司的定位。
第四、更低的制造成本。宜家除了与OEM供应商合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的，这也招致顾客的抱怨。在中国，宜家会受到顾客强烈的质疑：为什么送货要收费？为什么要自己组装家具？宜家没有放弃自己的"低成本"的原则，但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿：在店内提共孩童照顾服务；延长营业时间，国庆期间甚至延长到晚上十点；提供低价美味的餐饮服务，一款咖喱鸡套餐才9块！这些"逆向"策略显然让年轻顾客兴奋不已，因为他们可能有小孩（却没有保姆），有钱但只能下班时间逛街购物，他们也更喜欢快餐。
逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜家创始人坎普拉德的话说就是：把缺点转化为利润。具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。一个典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果，后来，宜家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子，结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。
在今年宜家广州店开业之前，宜家别出心裁地把邀请函设计成机票的样子，意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在发布新一年战略时，则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室，所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋，样子滑稽而有趣，而这则是为了突现"舒适"的主题。
宜家精神
一年前，身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑战：你更愿意把宜家比喻为什么动物？"Dog"，杜福延想了好一会才回答。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。
宜家精神的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是"小地方"，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外，都散发着一种柔性的平民气息。
虽然许多种说法，宜家精神的核心却是"民主精神".对坎普拉德而言，宜家"民主精神"的产生，在于19世纪50年代的一个偶发事件，当时，坎普拉德去意大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具，晚上，当坎普拉德步入意大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰，与白天交易会的陈列有着天壤之别。这一景象对坎普拉德震撼巨大，在宜家创业之初，坎普拉德就把宜家的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。
在50年前，家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时，宜家这种"平民化"理念的确有点"冒天下之大不韪".但是，对坎普拉德而言，他却把握了一个巨大的社会性浪潮。事实上，这种民主和平等的意识在瑞典由来已久，每个瑞典人，从小都会被培养并认同这样一个价值观——无论贫穷或富裕，每个人都应该获得平等的机会。只有理解这种独特的瑞典精神，才能更深体会宜家"高价值下的低价格"策略的真正含义。
宜家把自己的产品称之为"民主设计"——简洁、美观而价格合理。使用高成本来设计一件华丽的家具，对于设计师来说并不是一件困难的事情，但对宜家的设计师而言，要用有限的资源来完成一件具有同样功效和美观的产品。工业设计并非设计师美学品位的炫示，而是对功能、美感以及成本的通盘考虑。
宜家这种民主精神的真正核心是"与顾客结盟".宜家一再强调，它的每一个产品都体现了"为了大多数人"的经营理念。在宜家，新设计师进入公司后，第一项功课是了解"宜家的语言"，之后才能放手去设计。宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产品设计者有很大一部分直接来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。
为了给员工强调"与顾客结盟"的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为"宜家圣经".他一再重申；"为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。"即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。"除了把"简洁、美观而价格合理"的产品带到全球市场，宜家也把北欧式的"平等自由"精神传播到各地。对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。
品牌宗教
在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。
事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。
坎普拉德在内部最强调的经营理念就是"拥抱艺术"，见到自己喜欢的人，他会先给一个有力的拥抱，告别时，又是一个有力的拥抱。这种理念如此重要，以致于坎普拉德在考虑一些重要的职位时，总是深思熟虑这些问题：他们有那种家的感觉吗？他们是否节俭？他们能否深刻理解为大多数人服务的用意？
更为重要的是，坎普拉德希望宜家的每一个员工都能化节俭为利润。和一般传统企业的老板不同，坎普拉德对节俭的偏好近乎偏执。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室，访问者一眼就能看到墙上的醒目标语"Killa-Watt"（省一点）。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯，更是形成了一种工作态度和解决方法。例如，宜家的经理到中国东北林区访问时，他们发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时，这些是林区没用的东西，但宜家却没有放弃这些"无用的东西"，他们成功地将这些材料制成了各款家居。
坎普拉德并非凭借个人魅力领导着公司，而是成功地把这种个人因子融入了宜家血脉。2002年，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的扩张速度丝毫不减。
柔性企业
攻势凶猛的宜家，却是一个强调柔性管理的企业。
"正是由于宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。"杜福延说，在杜看来，"宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一员工，大家都是平等的。大家是比较友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。"坎普拉德从创业开始就在宜家推行一种"公司就是家，家就是公司"的企业文化。这里面包含着两层意思：一是他把公司看成了一个家庭，而他就是整个家庭的领袖；另一个则包含了宜家的理念"为大多数人生产他们买得起、实用、美观而且廉价的日常用品，也就是说让别人轻松’安家’."即使在向全球发展时，宜家也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受布道自己属于宜家。"为了达到标准化的经营发展模式，宜家也动用了大量的人力、物力、财力，为员工的培训制定了一系列流程和标准。宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员工心中，培养宏观、弹性的思维系统，有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问题的能力，如何提高团队合作等。杜福延的理解是"最核心的是让这些员工有一个令人鼓舞的任务，宜家的经理要比员工要承担更多的责任，经理有责任照顾员工，经理和员工的关系是很重要的一环。除此之外，公司还要给员工更多机会拓展工作经历及能力，在公司内部，给你拓展的空间。所以，大家都会说，我有喜欢的工作，有很好相处的人，然后我也有好的未来，我为什么要走呢。"对顾客而言，宜家柔性的最直接表现就是"宜家式微笑".事实上，微笑服务不仅体现在笑容这种模式化的要求，而包含了柔性的价值观：用心设计，用心服务，真诚地倾听顾客的声音，促进宜家的发展。这种柔性，使宜家的企业架构与流程设计具备了足够的适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。
但是，这种特有的宜家柔性也在遭遇挑战，在这个速度更新更快的时代，不少人抱怨宜家设计速度变化的太慢，基本上一年才一变，他们则转投另一家北欧风格家具INNOVATION的怀抱；还有的人抱怨宜家的价格降的太慢，而转投类似金海马等国产家具品牌的怀抱。
但我们不可忽视的是宜家在柔性背后的强硬底气。2004年财年，宜家中国市场销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中，仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。今年10月12日开业的宜家广州店是宜家在中国的第3家店，而到2010年，这个数字将增至10家。
和众多竞争对手相比，宜家最强的竞争力在什么地方？
杜福延总结为，"第一，我们产品的系列。第二，我们展示我们产品系列的方法。第三，我们创造出我们独特的购物环境。很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛。"杜福延的这种回答是温和的。但能够像磁石一般将顾客吸引进来逛一逛的宜家，最终希望吸引的绝不仅仅是人流。
第三篇：分解本土四大类型公司
武西
宜家来了，这个来自北欧小国瑞典的品牌，全球销售额竟然高达138多亿欧元，在中国，仅两个店销售额即可达10亿人民币，这是何等的强势？！
而在产值高达2000多亿的中国本土家具产业中，却没有任何一家企业和品牌在销售额上能达到行业总销售额的0.5%，这又是何等的弱势？！
差距太大！抹汗思索，扪心自问：中国的本土家具企业，如何才能诞生一家像宜家那样的强势企业和品牌？
目前中国本土家具企业大概主要有以下几种类型：一、以家具的设计、制造和销售为一体的公司，以联邦为代表；二、专门销售场地给家具厂商的摊位商，以吉盛伟邦为代表；三、兼租借场地给家具厂商的摊位商和家具厂商的经销商于一身的公司，以金海马为代表；四、专业代工外销的公司，以台升为代表。如前所述，这四类企业中没有一家解决本土家具企业超越0.5%市场份额的尴尬命题。让我们不妨来逐一分解这四种类型的代表公司的现状，看看它们所走的道路都有哪些问题。
联邦：普及"高素质生活"的悖论
简介：创立于1984年的联邦家私迄今已经有21年历史。它定位于为中产阶层服务，虽然近年来价格一路走低，但依然未能改变消费者心目中的固有印象：联邦家私好是好，就是贵了点。联邦经营的业务范围包括家具、装修和家居用品，"从毛坯到完美"的一站式服务；在全国拥有超过1300家加盟店，覆盖300多个城市，远销40多个国家和地区；荣获中国家具十大影响力品牌，堪称中国本土家具行业的领导级品牌。值得注意的是，在本土家具企业的四种模式中，联邦品牌经营与渠道经营并举的思路最接近于宜家，但其目标顾客群与宜家有一定差异。
品牌之道：做激光，而不是太阳
联邦家私，高素质生活——这是联邦对外宣传的口号。联邦家私好是好，就是贵了点。这是中产阶层对联邦的印象。
联邦并不乐意接受这个已经给顾客留下的固有印象，而一直希望将这种印象重塑为"好家具高贵而不贵".因此近些年来，联邦一直坚持不懈地进行新材料开发应用和管理变革，最终使产品的制造成本一路走低。
譬如联邦在2003年推出的"紫韵"和"加州阳光"系列家具新品，制造成本较2002年同类产品下降达30%左右。在这样的情形下，联邦采取了两点措施意欲给产品重新定位：第一，新产品没有保持以前同类产品相应的零售价格，而是将零售价格降低30%，从价格上来说，贴近普通白领阶层的消费水准；第二，提出"十分新品，七分价格"的口号，发动了"中产生活普及运动".但这场"中产生活普及运动"却未能做到简化概念、持续推广，新定位未能深入人心。联邦原本在消费者心目中的定位依然坚不可摧，很多消费者仍然认为，联邦家私好是好，就是贵了点。
联邦想要拓展目标顾客群体是无可厚非的，但是，企业和品牌不一样，企业可以争取不同的顾客群体，品牌却只能忠于特定的顾客群体。企业可以拥有多品牌乃至多种顾客群体，而品牌必须拥有特定顾客群体，并成为该群体对某类产品的代名词。要想拓展顾客群体，更好的方法应该是推出新的品牌，而不是在同一品牌下。实际上，"中产生活普及运动"没有必要选择已经拥有中产生活的消费者，而应该选择以过上中产生活为目标的大众阶层。
（我们不妨替联邦想一想，如果联邦要争取大众阶层，用什么新品牌名好呢？综观联邦曾经用过的品牌名字：勋爵世家，联邦，家家具……你会发觉"家家具"这个品牌很适合走大众化的路线。
遗憾的是，家家具现在"沦落"为联邦品牌下一个产品的系列名，美其名曰：联邦总品牌属下的子品牌之一。而联邦品牌下，有三个子品牌……这个品牌的结构，其属下员工都要通过培训才能记住，在这个信息爆炸时代，联邦如何向顾客有效传播？）
在全国各地的联邦家居广场转一转，你会发现看各个区域门楣上的招牌让人应接不暇：联邦家装、联邦布艺、联邦花艺、联邦画艺、联邦。高登（入墙衣柜的联合品牌，）、联邦。宝达（地毯的联合品牌）等等。
这正是联邦所想做的：联邦正在尝试将它的品牌拓展到不同的业务线，让顾客得到一站式全程服务，也就是在联邦能够实现从毛坯房到拥有一切。
联邦正在试图使自己成为中国本土家具行业的太阳。太阳以每小时数亿千瓦的能量照耀地球，但是，借助一顶遮阳的帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤，这说明能量再大，分散使用也无法形成威力。事实上，如此众多的业务线中，还是联邦家私比较出名。
联邦似乎也意识到了综合经营的弊病。2005年，联邦停止了1986年就成立的联邦装修工程公司的营运。但根据综合观察，联邦关掉装修工程公司应该是不得已，而非主动聚焦业务。如果主动聚焦，应该是聚焦联邦家居这种商业业态，将经营着力点集中于商品的设计和销售，像宜家所做的那样。
所以，联邦应该努力抵制品牌延伸的诱惑，成为一束激光。激光是一种弱能源，但是凭着高度集中的光线，你能够切割钻石。
联邦的渠道同样存在缺乏集中度的问题。联邦的销售系统主要由两块组成，一是分销系统，二是自营零售系统。
分销系统，主要分销联邦家私厂生产出来的各大系列产品。其主要策略是通过加盟，大量增加零售网点，以量取胜。从2000年到2005年，短短5年的时间，联邦的加盟店由几十家，达到今天的1300多家，进展神速。联邦继推出核心产品系列家家具以来，不断开发出新的产品系列，然后向加盟商力推新产品，进行渠道捆绑。在这种策略下，多数经销商权衡得失，大部分都会接受经营几个系列的产品，这样，联邦的分销取得了倍增的销售效应。
自营零售系统，即联邦北京分公司、上海分公司、广州公司、重庆分公司，盘踞北京、上海、广州、重庆四大中心城市，各自分管四大城市下的零售网点。自营零售系统各自为政，独立核算，自负盈亏，其商品组合策略，人才策略，销售策略，都由各个分公司自己确定。
联邦这样的销售组织结构，导致各个销售公司各自为政，其经营的成败完全依赖于各个销售公司掌舵人的能力，同时也无法发挥团体采购的力量。
如果联邦能够成立强大的营销中心，统管分销和自营系统，在产品的设计、组货、销售策略上形成一致，这样才能充分发挥渠道的威力，为品牌的增值起到作用。
手工工艺与规模生产之困
从联邦接二连三推出的实木家私到板式家私，联邦一直在追求原创设计，抵制业界盛行的抄袭风，这一点堪称中国家具产业的典范。
联邦实木家具的定位为现代实木艺术家具。联邦的主要核心产品家家具、新明式等，都是以实木为主，大量使用了曲线和雕刻等工艺，既然是实木，而且需要雕刻，就有相当大的手工成分，其制作受木工的数量及手工速度的制约。如果联邦要成为宜家这样的强势品牌，它的设计理念无疑会遭遇工业生产的挑战：手工技术含量越高，就越难支持产品的大批量生产——无法大量复制，成本就无法大规模下降——成本无法大规模下降，售价就无法普惠众生。因此，中产生活普及运动目前还只能是联邦的一个口号。
而联邦的板式产品，在设计上往往会跟实木配件结合在一起，联邦的意图在于给模仿者与竞争者出难题：想做出跟联邦一样的东西，仅仅只能做板式产品是不行的。联邦将其属下的实木，板式以及软体沙发综合起来，以实木为主，做出实木和板式结合、实木和软体结合的产品。
联邦的产品因此而具备了独特的魅力，也让工厂产生了联合增效的作用。
但要成为最强势的品牌，就要创造最大的消费群。板式家具走的正是符合大规模生产的路线，正如"宜家家居"的平板式结构，正如"红苹果"家具的贴纸板式。但是，联邦将手工实木配件加进板式家具，并且增加手工成分，这样其板式家具就受到实木配件生产的制约。问题又重新回到了手工工艺与大规模生产的矛盾上。
如果要成为宜家这样的强势品牌，就应该坚定不移地走大规模化生产的平板家具路线（，以大众化的价格，纳进"家家具"这个品牌的产品系列，真的让大众觉得，这是家家户户都买得起的好家具——家家具）。
"联邦走的是整合商的道路"
——与联邦家居集团总裁杜泽桦对话
《21世纪商业评论》：我们首先从联邦家居的目标顾客群——中产阶层开始谈起，联邦如何定义中国的中产阶层？
杜泽桦：中国的经济、社会发展很快，中产阶层的组成也在变化之中，80年代和90年代的中产阶层就不一样。我们目前对中产阶层的定义有三个要点：1、接受过高等教育；2、家庭年收入（夫妻双方的收入加起来）在8万到30万元之间；3、有一定的生活经验，对自己的生活品质在不断追求之中。
对于联邦来说，联邦的目标顾客群还有一个特征，那就是他们已经经过了第一次置业的阶段，目前在第二次到第四次置业之间，也就是说，年龄层次大概是从25岁到50岁之间。
《21世纪商业评论》：也就是说，联邦将目标顾客的生命周期也考虑在内了，那么这样一个人群能否支撑起一个足够大的市场？
杜泽桦：中国目前的社会还是一个金字塔形的结构，不象发达国家的那种橄榄形的社会结构，但是我们观察社会的发展，可以注意到中间阶层的数量发展是最快的，这个阶层收入提高的趋势也是明显的，我们相信，这个阶层足以支撑一个很大的市场。
《21世纪商业评论》：今年广东家具市场的一个重要动态就是宜家的进入，我们知道宜家在中国的目标顾客主要是年轻的白领，那么这个市场定位跟联邦是否有重合的地方？
杜泽桦：首先我要说，宜家的开张对于广州白领来说是一个喜讯，对于联邦，也是一件好事。宜家是跨国公司，大品牌，但是它和联邦的市场定位是不一样的。目前家具市场的细分趋势已经开始明显起来，我刚才说过，联邦家居的目标顾客有一个很重要的特征，那就是他们都是在第二次到第四次置业之间，而宜家的目标顾客大都是那些第一次置业的年轻人。有一些方面宜家和联邦可以说是完全差异化的，比如宜家提倡无人服务，提倡顾客DIY，而联邦恰恰在服务上下工夫，提出了一站式家居服务的概念，提倡OPE（善于使用专家）。如果没有合适的市场定位和特性，那些同质化竞争的家具企业肯定会感受到宜家的压力。
当然，作为中西方家具企业的两个代表，将宜家和联邦在一起比较是具有符号意义的，但实际上我们无法相提并论，在规模上我们差它们太远，市场定位上我们也有很大差异，不会直接碰撞，我认为反倒是有互相补充的作用。
《21世纪商业评论》：联邦如何看待宜家这个世界家居巨头在世界范围内的成功，以及它在中国市场的前景？
杜泽桦：我最早看到宜家是在1990年左右，在香港，当时的宜家还是由和记代理的，就给了我很深刻的印象。宜家的成功是营销的成功，相形之下，国内众多家具品牌仍然停留在产品阶段。宜家整个企业都在围绕着它的节俭文化，服务的对象是普罗大众，但是在不同经济状况的国家和地区也遇到了问题。比如在香港和新加坡宜家都不能被归入低价产品一列，在中国大陆市场更是如此，不过据我们的观察，在宜家进入中国市场的几年间，它在价格上下了很大工夫，基本贴近了大众价格，但是与此同时，本土家具商也在降价，比如联邦在过去几年内整体价格下降了大约四成，因此宜家的价格优势在中国市场，尤其是在广东市场上是难以体现的。
部分也是因为这个缘故，我们知道宜家在进入广东之前是考虑了好多年的。
《21世纪商业评论》：宜家的美学核心理念是简约，简约的美学理念也帮助他们解决了大规模工业生产和工艺美感之间的矛盾，加上生产环节大量外包的做法，宜家的大规模扩张可以不必担心产能的问题。作为中国家具商的代表企业，联邦如何定义自己的美学核心理念，联邦是否寻找到了中国传统美学在家具中的独特表达方式？这种表达方式是否会与工业生产有相冲突的地方？
杜泽桦：联邦将自己的美学核心理念定义为"新东方"，联邦的产品根植于中国传统文化，并大量吸收西方现代技术，形成了一种中西合璧的美感。但是正如你所说，宜家的平板拼装产品是符合大规模工业生产规律的，可以通过大量生产单一商品而降低成本，而联邦的家具实际上是多种类、小批量的生产，这也是我们和宜家定位不同的地方。
我很欣赏宜家的经营模式，可以达到如此之大的经营规模。但是我认为未来的家具市场是走向细分的，而一次置业后的顾客在购置家具时会更注重家具的个性和品质，这就是联邦存在的理由，作为消费者来说，他需要宜家，也需要联邦，定位不同的家具商都需要在这个市场上共存下来，一起满足消费者的需求。
《21世纪商业评论》：您反复提到今后市场的细分趋势，这让我想起了联邦的一款经典产品——联邦椅，包括全国各地的仿制品在内，联邦椅在中国的销量超过了1亿只，创造了单一产品在市场上生产和销售的奇迹，您认为在市场细分的情况下，类似联邦椅这样的奇迹产品在今后的市场还会出现吗？联邦在设计开发上又什么创新？
杜泽桦：时代不同了，市场不同了，联邦椅这样的奇迹我认为难以再现了。
联邦在开发设计新产品时着重把握两个趋势，一是市场细分，二是整体家居的概念，总的原则是贴近消费者，满足他们的个性化需求。联邦目前有四个大主题四十多种风格的产品组合，每一种组合都是针对一类特殊的消费人群，而这些产品之间也可以进行自由组合，联邦还开始向顾客提供个性化订制家具服务，这是国外高端家具商中很盛行的做法；而从整体家居的概念上，联邦的每一产品组合是阐释一个完整的概念，同时联邦已完成了从"家具商"到"家居商"的转变，一字之差，联邦的产品线和服务就丰富了很多，联邦还开始向顾客提供家庭装修服务等，可以说，联邦的这些举措，都是相对于宜家的差异化竞争策略。
《21世纪商业评论》：目前中国的家具市场是非常分散的，没有一个市场份额特别大的行业领袖企业，我们知道联邦是有做标杆企业的意愿的，那么您觉得做行业的标杆企业是否应该走向单一化、专业化？联邦综合混杂的经营模式是否妨碍了它的发展？
杜泽桦：确实，目前的中国家具市场非常分散，品牌集中度很低，但我想这更多是一个行业的问题，从市场影响上来看，联邦可以称得上是中国家具市场的领袖级企业。
联邦目前拥有8个制造厂，遍及全国300多个城市的1300多家品牌店，同时我们也为一些国外品牌做代工业务，这种综合业务模式的形成是基于联邦的综合实力。我们相信，中国家具市场下一步将会进一步细分，对于家具商来说，他们的对策就是在做精做细上下工夫，联邦目前所做的一切，正是服务于这个目标。
家具市场目前有很多种模式，比如以做OEM为主的制造商，比如做渠道的批发商、销售商，比如做家具售卖场地的摊位商等等，而联邦走的是家具市场的整合商的道路，并且坚定要将这条道路走到底，这种选择是基于联邦在中国家具市场20多年的整合经验，我相信这是我们无法复制的竞争力。（采访整理：彭韧）
吉盛伟邦：家具航空港的空洞化危机
简介：吉盛伟邦，由吉盛商场和香港伟邦公司合资而成，全称吉盛伟邦家具有限公司，成立于1992年，迄今已有13年；起源于长春，目前其市场网络分布在上海、广州、杭州、长春、宁波五大城市，拥有9家大规模中高档家居广场；已经成为有专售中高档家具卖场的代名词，也是中国家具行业最大的专业流通企业和品牌之一。
专注于渠道的市场定位
吉盛伟邦基本不从事家具的设计和制造，相反，它专注于渠道经营，为家具商提供专业卖场，并从它们收取租金以盈利。但吉盛伟邦并非对所有的家具商都全盘通吃，而是起到了一个"市场过滤器"的作用，也就是说，在家具厂商进入吉盛伟邦时，吉盛伟邦首先要控制住进入其卖场的家具质量，并在那些已经进入的家具厂商之间进行筛选。简而言之，吉盛伟邦的"过滤器"功能就是要在这一环节上解决家具质量问题，这也是它们对于消费者的价值之所在。在经营中，吉盛伟邦也形成了自己中高档家具卖场的市场定位。但是，在各种各样商业地产的竞争下，能否培养起多数租户的忠诚度，是吉盛伟邦最大的隐忧。
家具航空港，生活任飞翔——这是吉盛伟邦的口号。这个口号传达出了吉盛伟邦的两层诉求。其一，吉盛伟邦要成为中国本土家具行业永不落幕的交易会；其二，吉盛伟邦希望告诉消费者，要买中高档家具，就要来吉盛伟邦。
从吉盛伟邦的经营模式我们可以看得非常清楚：吉盛伟邦的顾客是其租户——中国本土家具企业，以及意图进军中国市场的其他国家的家具企业。而这些家具企业真正想要的，就是一个更便利、更低成本的平台。
吉盛伟邦的广告说，386个品牌等候你的到来。实际上到目前为止，共有中外500多个家具业的知名品牌厂商与吉盛伟邦长期友好合作。吉盛伟邦正在不断完善其销售环境和市场网络，不断邀请有意开拓中国市场的国内外家具厂商加盟吉盛伟邦的市场网络。其招商范围包括从事中高档家具、地毯、灯饰、布艺、画、装饰品等的生产和经营的中外厂商。
吉盛伟邦的目标非常清晰，就是做中高档家具产业的商业地产，所以，它吸引了很多需要购买中高档家具的消费者。但是，看似专注的吉盛伟邦也有着中国企业的常见毛病：吉盛伟邦有个规模不大的家具厂——长春家具制造有限公司，在长春吉盛伟邦家具商场、杭州吉盛伟邦家具商场中，各有一个小摊位叫做吉盛伟邦。大商场名字叫做吉盛伟邦，小摊位的名字也叫吉盛伟邦，这让人感觉蹊跷。吉盛伟邦既然是专业为家具厂商服务的商业地产，再弄个自营的小吉盛伟邦就相当于跟自己的顾客夺利了。再有，吉盛伟邦也没有必要去想着如何拓展业务抢交易会的生意。
破解用户忠诚度难题
吉盛伟邦的销售收入结构有两部分，其一来自于租金，其二来自于管理费，吉盛伟邦每年都会从管理费中抽出一大部分用来做宣传。
虽然吉盛伟邦的广告未必是家具产业中最有水准的，但是却一定是最凶猛的。在有市场网络分布的每个城市，吉盛伟邦每年至少要做1千万元的广告集束投放，这是吉盛伟邦大手笔市场营销战略的重要组成部分。无论在地铁车站，还是街头看板、霓虹灯箱、电视荧屏、报刊杂志，都能看到吉盛伟邦出彩的广告，或动或静，亦张亦弛，构成强势的媒体视窗，令消费者侧目。
也许，本土家具产业需要学习这种媒介的手法。其实，吉盛伟邦这种广告的手法，很象奇书《反经》里提到的"君道"：通乎用非其有如己有之。这些广告费都不是吉盛伟邦自己掏的，它只是抽取租户的资金集中起来使用而已，目的就是让消费者记住：买中高档家具吉盛伟邦。吉盛伟邦吸引了人流，租户也就跟着受惠，更重要的这个地方也就升值了。如果这块地是吉盛伟邦买的，建筑物是吉盛伟邦建的，那吉盛伟邦就可以享受到这种升值。
吉盛伟邦的这种做法类似于借柴生火，利用集结在它旗下各个租户的资金进行宣传，把人流量引到这里来，这个地方就如燃烧起第一堆木炭，开始热起来；同时，凭借吉盛伟邦本身的号召力和"集聚效应"，许多大企业也将落户其附近。于是，吉盛伟邦及其周围就开始产生商业地产的火炭效应：越多火炭聚堆，这个地方就越热。既然卖场升值了，吉盛伟邦也就可以堂而皇之的升租。
高广告费，大量宣传的最终目的，就是为了提升价格（租金）。
这样，吉盛伟邦的租户在心里不断地掂量着成本与收益，所以也不断有人撤退，有人进来。正因为这样，吉盛伟邦让对手有隙可乘。相当多的商业地产不断向吉盛伟邦发起挑战，比如广州的美居中心就和吉盛伟邦对着干：吉盛伟邦是"家居航空港，生活任飞翔"，美居中心就是"你身边的家居航母，家的一切，美居中心应有尽有"；吉盛伟邦整合了386个家具品牌，美居中心就专门整合这些品牌中最能赚钱的家具品牌。竞争对手的步步进逼，无疑是吉盛伟邦难以排遣的隐忧。
作为一个专注于渠道经营的专业流通企业，租户的忠诚度是至关重要的，没有租户的航空港只是一座空港。提高租金无疑会对租户的忠诚度造成损害，难道提高租金是吉盛伟邦唯一的路吗？实际上，吉盛伟邦也可以反其道而行之：眼光全国化，甚至全球化，通过降低单位面积的租金，吸引更多的租户，让租户扩大经营面积（全国、全球范围合计），经营更多的品类，为租户打造更低成本、更大的生意平台，同时，培养租户的忠诚度，这样，吉盛伟邦去到哪里，租户就会跟到那里。如此一来，其他的商业地产就很难与吉盛伟邦竞争。培养租户忠诚度，是成为本土家具产业的强势商业地产企业和品牌的关键之所在。
金海马：当低端品牌进军高端市场简介：金海马，全称为深圳金海马实业有限公司，创立于1996年。金海马定位于为大众阶层服务，其目标消费群跟宜家有近似之处。金海马的连锁网点遍布华南、华东、华北、华中几大区域数十个大中城市，构成全国规模最大、覆盖面最广、经营管理统一的庞大连锁销售网络。"金海马"成为了中国家居零售流通业的主流品牌。拥有渠道优势的金海马同时也代理销售部分其他厂商的家具。因备受低价市场的积压和利润微薄之苦，金海马开始以自身品牌进入中高档市场，但始终未能改变已给消费者造成的低端品牌印象。
冒进高端市场
金海马服务的对象是普通大众阶层，其对自身竞争力的评价是"低价、低价，还是低价"，而消费者多数也认为金海马的家具虽然品质不算非常好，但是价格确实很便宜。某种程度上，金海马已经成为中低档家具卖场的代名词。
但是，最近金海马也开始偏离其中低价家具的定位。今年10月，金海马在广州开了一家新店，占地1.1万平方米。金海马负责人宣称，这个新店将是金海马在全国内的首家高档品牌家居店，一楼、二楼是精品家居区，以经营中高档家具为主，并且将以"高档不高价"作为新店卖点。
金海马认为，目前国内中低档市场竞争日趋白热化，如果只将目标客户定位于大众阶层将导致其市场利润不断下降，而与之形成对比的是中高档家具的消费群体日益壮大，30岁至45岁的"中生代"人群已成为最具经济实力的消费群体，这类群体的观念倾向于享受优质生活，更关注提升生活品味和格调。随着人们居住条件的改善，高档品牌家居市场孕育着巨大的潜力，正迎来新的发展时机。所以，金海马开始挥师进军中高阶层。
金海马的如意算盘会成功吗？笔者认为其胜算很低，很难逃出品牌的铁律。低价格就是低价格，没有人会说，这辆奇瑞QQ汽车，虽然很便宜，但是真高档，同样也没有人说，这辆宝马车确实很高档，但是真便宜。价格和品牌形象是密不可分的，企业在低价位的商品上塑造高档的形象，必然会事倍功半实际上，如果你定位于一般的大众消费，那么对于大众价格便宜的反馈，你应该感到自豪，加倍努力，坚持走低价路线，而不是心有不甘地转头瞄准高档市场。如果金海马能够抵制住品牌延伸的诱惑，就要尽快放弃以"金海马"品牌杀入中高档市场的梦想。
而金海马的本质，仍然是家具行业的商业地产。这一点，它跟吉盛伟邦是一致的。但两者的不同在于，吉盛伟邦是全面招租，而金海马是以自营和招租结合。
金海马将其商场的摊位按照位置的好坏加以区分：好位置拿出来招租，差的位置的就用于自营。自营产品的定位也很明确：看卖场内的租户什么样的家具好卖，它就制造出来同类产品，并且以比租户更便宜的价格出售（当然品质也更差一点）。就这样，活地（好位置）可以获取租金和管理费，死地（差的位置）则以低价格吸引消费者购买，死地也生了。
这是典型的置之死地而后生的行销策略。或许其掌舵人精通兵法的原理，同时对房产的经营颇有见地。的确，金海马本身就有房地产经营的背景。金海马是由创立于1990年的香江集团投资控股的，香江集团迄今为止，已有15年的投资房地产的经验。
左右手互搏的市场游戏金海马最吸引消费者的地方是什么？就是低价格。而金海马的宣传也基本围绕低价格这一点。多年来，金海马一直坚持使用事件营销的方法，最终令"便宜"这个印象深入人心。譬如今年，围绕着"低价"，金海马设计了一系列的主题事件：6月份，在金海马芳村店举办"中国家具业成本剖析研讨会"，期间，该店作为大会唯一指定的示范点，特别推出全场成本演示价，上千家品牌供应商强强联合，上万款精品家具批零同价。消费者对此反应十分热烈。
7月份，金海马再次策动"亚太区订货会"，对订货会期间大批量订货的批发商予以更多优惠，以及提供免费多种语言翻译，优先配送所订货物，为新客户提供免费办理报关手续等超值服务。此举吸引了众多的国内外厂商、批发商、经销商参与，其以低于市场价的价格实行批零同价是吸引众多消费者和批发商的主要原因。诸如此类的种种举措突出了金海马的低价定位，也赢得了大量消费者和批发、零售经销商。
金海马是所有的东西都很便宜吗？事实也并非如此。金海马的店中店中也有驻点于美居中心、吉盛伟邦等中高档卖场的品牌，这些品牌对其消费者不会采取两种价格政策，因此金海马的卖场内也有部分中高档的产品。金海马事实上在打一场认知战，它注重的是让消费者觉得你便宜，是印象，而非事实。
金海马如此尽力地在营造自己的低价格形象，却同时又试图进入中高档市场，这无异于同一个人往不同的方向使力，必定会费力不讨好。其实，最重要的问题还不是金海马能否成功进入高端市场，而在于金海马在未来的战略选择能否坚持自身的低价定位。我们不要忘了，产值高达138亿欧元的宜家并没有将手伸到所有档次的家具市场，而是紧紧盯住中低档市场这一块。
台升：代工出口大王的品牌之痛简介：台升，全称东莞台升家具有限公司，由台升国际集团投资建立，创立于1992年。台升厂房共占地1700亩，设计居世界领先水平；在职员工7000多人，成品库采用世界一流的自动化仓库，全部由机器人操作，也称为无人仓库；2001年成功并购美国第二大家具零售商：环美家具，成为亚洲第一家拥有自己品牌、行销美国的家具公司；现已成为亚太地区规模最大的家具生产商，世界排名第三的国际家具集团企业，年营业额近50亿。因为是代工企业，台升在消费者心目中是默默无闻的，如果不是美国对中国家具业提出反倾销，或许至今国内公众都很难听到这个公司。
代工企业的内销道路
台升是一家专业代工，以外销美国为主的家具企业。很多人都误将台升误写成台声—一本著名的台湾杂志名字，这就是代工类企业的共同尴尬——也许你的产品在市场中份额很大，但在消费者心目中却默默无闻，甚至连在家具这一行工作的人很多都不很清楚台升这家企业。
90年代初，台湾逐渐增加的土地和劳工成本驱动台升到中国大陆寻找成本更低廉的生产基地。因为当时深圳的土地价格已经涨了很多，广州离香港又太远，所以，和许多台商一样，台升选择了东莞。2004年初，台升又在与上海市仅一河之隔的嘉善地区，设立新厂并开始试产。
台升的嘉善厂占地1，600亩，约是东莞厂的2.5倍。
台升的设厂布局，抓住了长三角日渐明显的地理优势：台升的嘉善厂离上海虹桥机场仅40分钟车程，不到两小时车程可以将集装箱运到江浙沿岸的国际港口。不但可以外销，而且在内销方面更胜过珠三角，弹性很大。
低成本的制造土壤和高利润的市场，是台升迅速发展壮大的基石。但市场并非是一成不变的，要想不断发掘低成本的制造基地和高利润的市场，就必须习惯性地采取全球化视野。
台升虽然外销也生意兴隆，但是它也意识到如果光做代工而没有品牌，产品的毛利就难以提升，但若要从市场上从零开始打造"台升"品牌，即使花费大量时间与金钱，也难保成功。
2001年，当台升得知美国前五大家具通路商"环美家具"有意出售时，立即决定并购环美。当时环美家具处于亏损状态，台升接手后迅速关闭环美的几个车间，没多久环美就转亏为盈。这项并购在美国家具业引发了极大震撼，并登上了美国家具权威媒体《今日家具》（Furniture Today）的头版，估计并购金额至少超过2，500万美元。结合环美家具在美国通路的名气与品牌形象，加上台升的家具制造品质及生产规模，台升在美国的销售不但更稳固，获利能力也逐年上升。
还可以预测的是，面对外销毛利急剧下降的压力，台升可能积极跨足内销市场。但是，台升在中国本土的消费者心目中，依然是默默无闻的。
从其没有选择"台升"这个公司名称，而是利用在美国当地的"环美"这个品牌名称进行零售的举措来看，台升的品牌策略已经表现出了足够的成熟。从其借品牌杀入零售，再兜回另一部分毛利的举措来看，台升迟早会杀入产品的终端销售以赢取更高的利润。台升在美国可以借名入市，在其他国家乃至本土也未尝不可。所以，台升转战内销的态势已经隐然成形。
如果台升能够以新的、更好的品牌名进入商业领域，走高品质、低价格的路线，它能缔造出一个中国的宜家吗？其代工企业的背景，恐怕是其最不利的因素。
路在何方？
我们以联邦、吉盛伟邦、金海马和台升四家企业为代表，仔细审视了本土家具厂商的四种模式。综观这些本土家具产业的企业和品牌的代表，它们能指出成为全球化强势企业和品牌的道路吗？结论是它们很难胜任。这些本土家具产业的企业和品牌，只能指出：自己为什么会走在目前的路上；只能显露：自己为什么不能成为像宜家这样的强势企业和品牌之路。
以制造业和流通业并举、工业品牌和商业品牌并举、原创设计和大规模工业化生产并举的联邦，试图在东西方文化和生活样式中寻找自己产品的独特灵魂，但综合经营让其业务难以聚焦形成突破，精致的手工工艺和大规模工艺生产的矛盾也让其大规模扩张遭遇难以克服的阻力；走家具业专业卖场道路的吉盛伟邦如何培养租户的忠诚度，专注于渠道经营吉盛伟邦能否成就一个伟大的品牌？
定位于中低档家具的金海马能否坚持将低价路线坚持到底，还是决心加入高端市场的争夺之中？
不声不响依靠代工业务将营业规模做到50亿之巨的台升，能否有雄心壮志打造一个伟大的品牌？
其实，从对这四类企业的研究中，我们不难发现阻碍它们破解中国家具市场的%%难题的因素中，有着共同的问题。每一家企业都欲求做大，但其做大的途径往往首先是通过开拓新的市场，或者进行品牌延伸，或者开辟新的经营领域，而不是将手中已经掌握的市场做到极致。此时，回头再温习一下宜家的成功之道就显得非常有必要了：身为世界第一大家具巨头的宜家并没有将精力分散到所有的家具市场，而是专注于中低价家具产品，并通过大规模的生产来降低成本，形成。
更重要的是，伟大企业不可欠缺的那种伟大的商业灵魂。在全球成为企业和品牌伟大标杆的商业灵魂，毫无例外，都接近为绝大多数人造福的思想。
这个商业灵魂，通常首先是根植于企业创始人的核心价值观，然后发展为强烈的使命感，然后就演变为这个企业的文化，最终成为指导企业一切行为的核心思想。
宜家创始人坎普拉德的核心价值观是节俭，他的使命是提供种类繁多、美观实用、但是老百姓都买得起的家居用品。沃尔玛的创始人，核心价值观是珍惜每一美分，他的使命是：要让全世界每一个人都可以在生活用品方面省下最多的钱。松下创始人，核心价值观是消灭贫穷，他的使命是：让电器大量生产，卖得像自来水那么便宜，家家户户用得起……
在中国本土家具产业标杆困境中，最主要动因可能就是缺乏商业灵魂和企业家精神的凝聚，缺乏以此为价值观演变为热忱的商业行动和创造。这个归纳似乎过于简单，或许伤害了本土企业家的自尊和感情，但也绝非妄语。
在世界家具工厂的时代，本土企业欲求标杆，应该敞开胸怀，虚心学习，大胆设想，认真求证，笃实行动。
如何才能诞生像宜家这样的强势品牌，除了要向家具产业的强势企业和品牌"宜家"问路之外，同样重要的，要向家具之外的各个产业的强势品牌问路。因为它们，都可能为中国家具产业指路。
让我们期待本土公司的脱胎换骨。
伟大导师出现，路将明朗。
posted by BFF @ 9:48 AM
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