擺脫價格大戰的訣竅----不追隨頂級廠商

2005/09/13
【日經BP社報道】 “成本的削減跟不上價格的下跌”--這句話已經成了開發數位家電廠商的口頭禪。季度結算的日子，發佈業績的廠商負責人差不多都要這麼說一句。不錯，現在的數位家電在大量售出的同時，零售價格正以遠遠超出廠商預期的速度大幅下跌。而成本的削減則是按照當初的計劃進行的。於是，利潤率越來越低，經營狀況日趨惡化，直至出現赤字。本文開頭的那句話就是這一嚴峻形勢的真實體現。

　　從廠商角度看，如今的零售價格下跌確實很“異常”。如果事先估計無法獲得正常利潤的話，企業當然不能冒然投資。簡單地說，這種估計的依據就是零售價格和成本的變化。然而，零售價格的推移大大偏離廠商的預測，廠商很難下決心進行積極的投資。投資不僅僅是資金的問題。最近按照“選擇與集中”的經營思路、將人力和物力投入到選中的業務領域的廠商越來越多。也就是說，還要進行技術人員、設備和器材等重要資源的投入。價格照目前速度跌下去的話，必須承認想收回上述投資、獲得相應利潤是非常困難的。

　　針對零售價格猛跌的現狀，不僅銷售商、而且部分廠商也經常說“消費者從價格下跌中得到了好處”。不過，這個觀點只對了一半，並不完全正確。不錯，價格下跌對消費者確實是件好事兒。但如果受此影響廠商退出其所從事的產品業務領域、或者被淘汰或收購的話，消費者就無法再享受所購買產品的售後服務，也無法買到相應的配件了。而且，當產品的使用期限已到、消費者對產品感到滿意並想購買後續機型時，很有可能再也買不到了。最近，“優勝組”和“失敗組”的說法對普通消費者來說已經是非常熟悉的了，不過如果市場上只剩下幾家優勝組廠商的話，產品的可選擇性肯定就要減小。這對消費者而言並不是一件好事兒。“異常的價格下跌”對消費者而言也有不利的一面。

　　總之，能在價格大戰中獲勝的只有極少數競爭力很高的廠商。而對於銷售額排在靠後位置的廠商而言，想從價格大戰中勝出則非常困難。比如，某數位相機廠商的一位技術人私下裏對筆者訴苦：“本公司在國內的份額連5％還不到。這肯定是虧損的。今後該怎麼辦啊”。這家廠商退出數位相機業務只是早晚的事兒。現在這位技術人員也調到了其他業務部門。所以，說一句很殘酷的話，那就是排名在後的廠商在價格大戰中生存的可能性很小。

　　不過，也並不是說後進廠商就一定擺脫不了“失敗”的命運。後進廠商自有後進廠商的辦法。當然，這種方法並不是絕對唯一的，必鬚根據自己的強項和弱項、所處的環境以及其他各種條件想自己的辦法。這裡首先應該考慮的就是如何擺脫價格大戰。

　　當然了，也可以通過革命性的成本削減措施、憑藉低於頂級廠商的成本進行生產，以絕對優勢的低價格進行挑戰。曾經是一家小企業的戴爾稱雄個人電腦市場就是最好的典範。

　　不過，現實中能以這種方法勝出價格大戰的可能性可以說非常小。筆者試圖找出這方面的成功案例，但幾乎想不出除戴爾之外的第二家來。比如，就拿戴爾來說，正因為想出了革命性的“戴爾模式”，所以才取得了成功。反過來說，如果形不成劃時代的業務模式的話，就不可能獲得成功。

　　為什麼眾多廠商會陷入價格大戰？松下電器產業認為原因在於“同質競爭”。正如字面意思一樣，這種競爭就是在相似功能上不斷進行“數值”上的競爭。松下認為，“擺脫同質競爭”是該公司業績恢復的重要因素之一。

　　該公司的一位技術人員這麼說道：“回首以往，在‘失去的10年’那一段時間我們一直在進行同質競爭。技術人員看重的是性能指標，覺得只要指標超過對手就能夠勝利。結果別說沒能戰勝對手，獲得的反而是鉅額赤字。赤字這東西意味著‘即便松下破產了，消費者也無所謂’，這讓我們深切體會到在性能方面的同質競爭是行不通的”。

　　之所以形成同質競爭的局面，有一個原因是因為許多後進廠商盯著頂級廠商的動向製造商品的緣故。發現頂級廠商看好的功能之後，後進廠商就從元器件廠商採購所需關鍵元器件以及發展規劃，然後按規劃制定的日程提高性能。這些廠商的看法也許是：採用備受矚目的頂級廠商的做法，失敗的可能性就很小。了解頂級廠商以及競爭對手的動向當然非常重要，然而，在同樣功能上競爭的話，如果沒有自己的特色，面對頂級廠商的強大品牌影響力，是不會引起消費者注意的。

　　擺脫同質競爭的最重要的一點就是不要盯著頂級廠商，相反倒是應該盯著消費者。率領日產汽車實現V字型復興的卡洛斯·戈恩表示：“以前日產汽車是盯著豐田汽車來造車的。現在我們已經改為立足顧客來造車”。在規模、財務體制和公司文化等方面都不同於豐田的日產，即使一直與豐田搞同質競爭也不會成功。戈恩最先看到了這一點，他推進的經營重建並不僅僅是成本削減。日產將削減下來的資金又還原到了汽車製造中，所以不僅成功地實現了扭虧，而且還確保日產進入了增長軌道。

　　可以說，對於日本廠商而言以顧客為本的製造到底有多難？也在這裡得到了很好的體現。松下電器產業通過虧損明白了“赤字即意味著不被顧客需要”，於是從同質競爭中覺醒。日產汽車靠土生土長的經營層沒有實現重建，通過從海外競爭對手那裏聘請優秀的經營家實現了以顧客為本的生產。說得不客氣一點兒，如果沒有這些危機的話，還埋頭於同質競爭的日本廠商恐怕很難過渡到以顧客為本的製造上來。

　　所以，在為價格下跌而發愁之前，日本廠商還有更重要的事情需要做。