日本电器的中国

http://www.sina.com.cn 2006年05月29日14:44 南风窗

　　□张 锐

　　对中国市场的偏执

　　日本企业对中国市场的偏执到什么程度？曾有人这样表述：日本企业把全球市场分为三等，最好的产品卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合使用标准的，就全部倾销在中国市场。

　　这固然有玩笑的意味，但其中折射出的，却是日本企业对中国市场轻忽的事实。

　　当欧美企业毫不犹豫地将研发中心甚至总部搬到中国时，当google重金聘用李开复专心浸淫中国市场时，高傲的日本电器企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。有人曾作出这样的形容，中国企业在与外国企业谈判的时候，如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文，而当对方是日本企业的时候，会说中文的只有一个——日方翻译。

　　与自己在中国市场纵横捭阖的长期历史相比，日本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。2005年，在中国打拼多年的日立集团才考虑在中国设立单独的地区总部，并将日立(中国)下属的“研究开发小组”改组为一个独立法人公司——日立(中国)研究开发有限公司；无独有偶，尽管东芝进入中国20多年了，但到现在才计划2006年6月在北京举行东芝产品的综合展示会，而这是东芝在中国的第一次。

　　相比可怜的部门本土化，日系人才本土化更是乏善可陈。人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但日本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。在中国的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，而且高管成员几乎全是日本人，中国员工的级别最多升至课长一职。在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总部“受训”的情况还很少出现。

　　这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中国很难吸收到优秀的人才。

　　日本企业对中国市场的偏执，还表现在极端不信任方面。众所周知，日本企业十分重视技术，更看重技术保密工作，尤其在中国市场上，这几乎是一种保守的防范。比如，在众多日本电器公司的科研部门中，几乎看不到中国人的身影，对中国员工的技术培训，也仅仅停留在基础层面。

　　这样的策略，使得日本企业很难培育出中国员工的忠诚度，也就无法增加其中国工厂的投资持续性。

　　目前，虽然一部分日本企业把生产基地、研发基地转移到中国，但他们却把核心技术和核心制造业留在日本本土。有迹象表明，日本企业在最近两年已经将外移的高端产品制造从东南亚或中国悄悄返回日本，并且这种趋势随着日本经济的复苏将可能呈现出加速度趋势。

　　轻视与不信任，最后导致的就是巨大损失。

　　由于日本企业在中国启用大量日本籍的员工，且其劳动力成本是中国的10倍，从而势必驱动日系电器产品成本的上升，进而抬高市场价格，削弱产品的竞争力。

　　由于对中国市场缺乏深入而细化的了解，日本电器在中国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以手机为例，由于日系手机没有像欧美手机那样在中国真正进行本土化运作，而是采取其在本土经营手机的方法，把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上，因此造成日系手机大面积丧失中国的零售市场；同时，由于日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人，因此造成了对市场反应的迟钝和转身的困难，最终导致日本手机在中国市场的集体被动和失语。

　　对技术创新的偏执

　　通过不断技术创新、赶超他国发明的方法，制造电子设备让日本公司在上个世纪70年代和80年代取代了美国竞争对手。并且在此后的10多年时间中，日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。

　　对技术的偏执，日本企业已经到了无以复加的地步。这些可以从其电器企业不断推出的新产品、新功能上明显表现出来。而同时，他们也在为此而深深自豪着。不过，当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上了全球电子产品的强人位置时，也为自己跌入技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。

　　“技术索尼”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的旗帜。反映到产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象的一个代表。可悲的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑之下的高端生产路线，结果让自己陷入“高处不胜寒”的被动。

　　以日立为例，早在3年前，日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带完全可以制胜10%左右增速的中国电视产品消费空间。然而，中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用产品市场的大幅增长，从2005年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1%。而日立面临的更为严重的挑战，则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域做起了文章。而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了品牌上的优势，日立在低端领域从此失语。

　　实际上，日本企业所曾拥有的技术优势如今已经开始被解构。

　　自从2005年以硅谷为中心的电子产业迅速地膨胀之后，技术已不再是高不可攀的壁垒，一些主导技术孵化的主阵地不再为大公司的研究机构所把持，除此之外还有更多拥有巨大商业前景的种子公司或者干脆就是个人，因此，电子产品的高端作业也不再是日本企业包打天下。面对这样的技术生态，日本电器业也开始放低姿态，尝试向中低端市场渗透。如索尼在前不久宣布将多款笔记本电脑价位降低至8000元(人民币)以下，并完成了将低端产品的生产及研发向中国的转移。而与此同时一直坚持高端的索尼爱立信公司也向中国市场推出了1500元以下的低端手机J300C。

　　可是，日本企业“向下走”并不是那么容易。在中国市场，日本电器产品所积累的客户和用户群体已经对其产生了较为深刻的价值认同感、感情投入度、产品满意度，甚至品牌依赖度。如果日本电器放弃高端形象的定位，产品价格势必越调越低，加之巨额的亏损，将会更少有资金支撑其品牌的培育和拉升、市场的开拓和技术的研发等，那么久而久之，日本电器必将变成“大路货”。因此，日本企业实际上已经陷入“两难”困境中：坚持高端，市场份额就无法维持，要走低端，品牌形象就有危险。

　　如同金庸的武侠小说中对武林中人所描述的那样，越是那些武功盖世的大师越担心他人超过自己，靠技术之长打天下的日本企业对于技术的保密性有特别的敏感性。

　　一方面，日本电器企业为了取得价格优势不得不转移到中国，以得到廉价的劳动力，但另一方面他们深知如果大批制造业从国内转移到国外，将不可避免地培植竞争对手并加剧竞争。于是，许多日本企业在技术上不约而同地走上了自我封闭的道路。值得指出的是，为了防止技术的泄露，日本企业往往对派往中国的日本管理人员实行每三年一次的轮换制度，这一方面使得员工的忠诚度大大受到挫折，另一方面也极易诱导出管理层的短期行为——为了任期内的自身业绩而不注重纠偏过程甚至不惜牺牲公司的市场形象。

　　当然，令日本企业更加始料不及的是，如今的电子技术市场正在大踏步地从封闭走向开放。

　　对于像微软这类新进入电子市场的商业巨头来说，因为本身成长环境就习惯了在与其他竞争者贴身肉搏中取胜，因此从进入这个领域就习惯于开放性战略，通过授权、开放式平台等，吸引更多的软、硬件技术开发商和研发人员参与同盟阵线。如针对索尼推出的蓝光DVD格式，微软和英特尔联盟日前就公开表示支持相关DVD企业与索尼叫板对阵。对此索尼如果熟视无睹，极有可能给对方制造了乘虚而入的机会。

　　对多元化的偏执

　　扩张，这个词语在日本企业里，是鲜明的动词。

　　打开日本电器企业的成长记录，人们会很轻松地浏览到过去他们走过的由技术相关产业开始疯狂“圈地”扩张的历史。

　　以索尼、东芝等为代表的日本电器企业长期沉溺于戴明(Deming)和朱兰(Juran)的管理理论，也就是带领他们走向早期成功的“多角化扩张战略”和“资本融资战略”，而这些战略也锻造出日本企业不同于欧美企业的经营哲学：只要认为有赚钱的好前景就投钱。

　　以日立公司为例，作为最早进入中国市场的外资企业之一，日立在创下了建立中国首家显像管电视生产厂等诸多第一记录之后，随即抽身进入了中国的能源、交通、信息通信、数字媒体、生命科学等许多领域，即便是日立日前所敲定的在华九大重点业务系统，也给人一个十分庞杂的印象。因此，今天的日立在许多中国消费者的目标诉求之中已经变得面目全非。

　　据零点公司调查，18%的中国消费者不了解“日立”这个产品，31%的消费者认为日立是一家IT企业；在接受调查的人群中，20岁以下的消费人群对日立品牌基本没有印象，20岁~30岁的消费人群中，对日立有了解的也仅占17%。

　　日立无所不能的通吃路线实际上在其他日本电器企业中得到了完美的复制。

　　如果有人要问索尼是什么？可能谁都不能够给出一个清晰的回答。娱乐、影音、游戏、在线下载、消费电子？索尼已经在不知不觉中从单一的消费电子领域延展得让人摸不着头脑。

　　而松下的趋势也十分明显。目前在中国的产品种类之繁多几乎涵盖了家电业类的所有产品，从冰箱、洗衣机、空调、彩电、音箱、小家电、热水器、微波炉等。即便如此，松下在中国的产品市场运作中成为该产品类别中的领导者和第一阵营的并不多。相关行业统计数据显示，目前松下的产品只有洗衣机排在行业第五、冰箱排在行业第十，微波炉排在行业第五。

　　至于东芝，其在全球开展的业务中的绝大部分都已经引入中国市场，既有参与社会基础设施建设和电子元器件的生产，又生产直接面对消费者的数码产品和家用电器。

　　成就和坚持一个品牌很难，但毁掉一个品牌可能是在不经意甚至是顷刻间的事情。其实，品牌形象及其附着的产品等，都已经在消费者心目中产生了一个固化的位置，营销术语叫做“心智资源”。比如提及BMW，你立即想到的是驾乘的舒适感，已经在人们心目中形成了一个非常清晰化的形象，在选择宝马轿车时，价格已经不是考虑的首要因素。假如宝马推出类似桑塔纳这样的轿车的话，品牌元素将会产生裂变而使得整个品牌形象模糊不清，那么势必遭到极为讲究身份、地位和圈子的高端消费者的摒弃，这也就意味着这个品牌离消失不远了。而日本电器则似乎正在走类似的道路。

　　拉长产品战线同时不断强化业务主导板块是企业多元化的最高境界，但可惜的是日本电器企业距离这种要求还相当遥远。日益虚弱的业绩说明了日系电器已经没有强势的业务主导板块作支撑，或者说原有主导业务正在被稀释。

　　日立曾在中国市场唱主角的家电产品阵营日益收窄，除了空调外，彩电产品只有背投和等离子电视等高端产品，数量不过十几款，这是造成日立销量日减、品牌知名度日渐下滑的主要原因。

　　对于整个日本电器企业而言，奉行“无所不包”的传统战略，最终只能驱使他们在市场的选择上看重短期的投资回报率，而不重视长期的战略发展前景，只看重满足消费者诉求的能力，而不重视产品和服务的质量。

　　执著与偏执的差异

　　日本企业的向心力是巨大的，有人说是因为日本民族的武士道精神演化为现代企业内部的凝聚力而造成的。而在武士道精神中，真正核心的就是执著并坚持、忍耐与不妥协。可以说，日本企业完全地继承与发扬了这些精神体制。也正是这样的精神，让日本经济在二战的一片空白中迅速崛起。

　　但不可否认的是，世界在发展，市场形式也在演变，当初所坚持的东西是否还适应眼下的潮流与需求呢？日本企业似乎并不愿意去思考这样的问题，他们只是坚持着，再坚持着，逐步发展到如今的一种偏激与固执。

　　最明显的例子就是由“经营之神”松下幸之助在40年前始创的事业部制。

　　事业部长不是接受最高领导决定的纵向管理者，而是接受最高领导分来一部分权力的管理者，各个事业部独立核算，但不承担母公司的经营风险。这种松散型的组织结构和管理体制当然能够最大化地刺激子公司的潜在能量，但随着全球经济一体化的加剧，要求企业机动性与整体调度相配套时，日本企业却表现出一种不适应。

　　但稍微扫描一下在华投资的日本电器企业，给人的印象几乎全部都是事业部的化身。

　　日立目前在华企业达到122家，但这些企业都是各做各的业务，而对于日立东京本部来说，这 122家企业都可以分别发出它们不同的声音。与日立相比，松下在中国的合资公司则更加分散。在中国，松下只是设立一个总的投资机构，各个子公司单独核算。不仅如此，在营销网络上松下采用的多是自建网络，因此，松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络。

　　实际上，当公司事业部制一旦遭遇重竞争而非合作的日本企业文化时，其对日本企业的打击可能是致命的。高度自治的业务部门不仅使公司内部难以得到有效的沟通，而且使得企业各个管理层级之间无法就管理目标进行迅速而彻底的协商。

　　这样的失败，难道仅仅是全球经济变革与技术交叠造成的吗？日本企业文化不可否认有着其优势的一面，但片面恪守不懂变通，显然无法适应眼下这个多变的市场环境。


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